Ростислав Єфремов, 30 років

Про себе

«Я не шукаю ідеальних умов - я їх створюю». Мене звати Єфремов Ростислав, я - підприємець і співзасновник мережі «ПАРФУЛЕНД», який виріс із гаражних ремонтів до системного ритейлу парфумерії. Я мислю локаціями й трафіком, будую сервіс через навчання команди, контролюю модель і не романтизую ідеї - лише результат. Пережив провали локацій, невдалі франшизи, розрив із партнеркою і війну - і кожен мінус перетворив на операційний урок. Мої сильні сторони - витривалість, швидкість прийняття рішень, дисципліна в процесах і впертість іти в глибину, поки не знайду робоче рішення. Я не чекаю ідеальних умов - я їх створюю і масштабую. Я звик говорити швидко, а діяти ще швидше. Сьогодні живу між Києвом та Одесою, збираю команду на масштабування й розбудовую роздрібну мережу парфумерії «ПАРФУЛЕНД». У нас клієнт купує аромат у вигідному обсязі, не переплачуючи за флакон на сотні євро. Компанія працює з 2018-го, проте активне розширення почалося після 2022 року. У житті в мене було кілька джерел доходу, але саме парфумерія стала моєю справою останніх років і точкою зростання.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея парфумерного бізнесу народилася не як стратегічний проект, а як практичне сімейне рішення. У 2018 році моїй тодішній дружині було складно знайти роботу, і я запропонував зайнятися тим, що їй справді подобалося - парфумерією. Так з’явився перший невеликий магазин у спальному районі Миколаєва, я взяв на себе оренду, пошук постачальників і операційні питання, а вона - продажі.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Базовою навичкою для мене стали продажі - від жорстких квартирних продажів до ритейлу техніки й складних продуктів. Я звик працювати з відмовами, витримувати сотні «ні» й рухатися далі, не втрачаючи темпу. Другою опорою стало глибоке занурення в проблему. Ще з підліткового віку я засвоїв принцип: немає задачі, яку неможливо вирішити, якщо зануритися достатньо глибоко - від ремонту скутера до побудови бізнес-моделі. Аналітичне мислення проявлялося в роботі з локаціями, трафіком, маржею та асортиментом: рішення я приймав не інтуїтивно, а через аналіз реальних продажів і поведінки клієнта. Важливу роль відіграли переговори - з орендодавцями, партнерами, постачальниками, особливо в кризових умовах. Інтуїція поєднувалася із системністю, саме тому я не чекав ідеальних умов, але завжди прагнув вибудувати модель, яку можна масштабувати. Готовність іти проти ринку - обмежувати доступ до полиць, робити ставку на сервіс, а не на «все й одразу» - стала моєю ключовою конкурентною перевагою.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Першим і найтривалішим викликом стали постійні фінансові мінуси у 2016–2018 роках. Інвестиції «на емоціях», невдалі бізнеси, касові розриви й втрата грошей, які відкладалися на житло чи авто, підривали не лише фінанси, а й віру в довгу гру. Другим викликом стали невдалі локації та франшизи. Франшиза суші принесла переукладення, конфлікти й розчарування. Ці помилки навчили мене підприємницькій психології збитку та необхідності контролю моделі. Третім складним викликом стали конфлікти з партнерами й вигорання. Партнерські розбіжності, необхідність тягнути бізнеси паралельно в різних містах і відсутність стабільності змушували працювати на межі ресурсу, але водночас загартували мою витривалість і дисципліну.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Ключовою кризою стала повномасштабна війна у 2022 році. Я зустрів її з великими закупівлями під сезон суші-барів у Кривому Розі. Коли логістика зупинилася й конкуренти закрилися, я використав наявні запаси, продовжив роботу, ставши одним із небагатьох, хто міг обслуговувати клієнтів. Це дало виторг і нову клієнтську базу. Іншою кризою був відтік і нестабільність клієнтів у різні періоди. Відповіддю стало не скорочення активності, а фокус на масштабування, сервіс і присутність у сильних локаціях. Закриття та збитковість окремих бізнесів привели мене до стратегічного рішення - продати суші-бари й повністю сфокусуватися на парфумерії, яка мала потенціал повторних покупок, бренду й системного росту.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Одним із ключових рішень стало збільшення активності й інвестицій у розвиток саме в кризові періоди, коли інші зупинялися. Другим - усвідомлений вибір топ-локацій і готовність «створювати умови», а не чекати ідеальних. Приклад одеського флагмана з демонтажем обміна валют та реконструкцією головного входу с вулиці дерибсасівська й ремонтом за власний рахунок став показовим. Третім рішенням став фокус на сервісі замість хаотичного асортименту: обмежений доступ до полиць, робота консультанта з потребами клієнта, а не просто «нюхати все». Важливу роль відіграло делегування й побудова системи: HR-відбір, складне навчання персоналу, контроль продажів через камери, фідбек, регулярні зустрічі, підключення бухгалтерії й маркетингу як окремих функцій.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найціннішою помилкою я вважаю інвестиції у невдалі локації та франшизи без глибокого контролю моделі. Захоплення «іменем», форматом або обіцянками не компенсувало відсутності системи й управління. Цей досвід дав мені чітке усвідомлення, що бренд або франшиза не є гарантією успіху, а ключову роль відіграють локація, економіка й контроль процесів.