Деркач Андрій Петрович

Сьогодні я є кофаундером Freedom Business Area та відповідаю за розвиток бізнесу в ролі CBDO.

Мені близький принцип: або робити якісно, або не братися взагалі. Я звик швидко занурюватися в систему, розуміти її логіку, знаходити точки росту та визначати, яку цінність можу створити для середовища.

Я ніколи не будував бізнес навколо статусу керівника. Для мене значно важливіші фінансовий результат, реалізація власного потенціалу та свобода, яку дає підприємництво.

Мій шлях почався в Луганську, де я виріс у приватному секторі. Саме там я рано відчув інтерес до самостійного заробітку: перші гроші заробляв, продаючи на ринку фрукти з власного саду.

Згодом я розвивався в івент- та медіасфері: організовував і проводив заходи, працював на телебаченні та радіо, був ведучим свят і взаємодіяв із різними аудиторіями та публічними майданчиками.

Цей досвід сформував важливі для мене навички — сильну комунікацію, вміння працювати з увагою аудиторії, швидко встановлювати контакт із людьми та зберігати високу енергію в динамічному середовищі.

Переломним етапом став переїзд до Польщі та входження в сильне бізнес-оточення. Особливо відчутно цей процес почався з 2020 року, коли я сфокусувався на системному навчанні, активному пошуку нових знань і аналізі ринкових можливостей.

Саме тоді я почав шукати бізнес-модель, яку можна запустити з мінімальними стартовими інвестиціями та масштабувати через системний підхід.

Це змінило моє мислення: я перестав сприймати бізнес як набір хаотичних дій і почав будувати його як систему — із чіткою логікою, процесами, фінансовою моделлю та довгостроковою стратегією розвитку.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу народилася в партнерстві. Ми шукали перспективну нішу в Польщі, у яку можна було зайти з відносно невеликими інвестиціями, але з високим ринковим попитом. Спочатку запустили агентство працевлаштування з фокусом на вирішення задач найму для компаній.

Згодом клієнти почали формувати додатковий попит, зокрема на залучення ІТ-спеціалістів і юридично коректне оформлення співпраці через B2B-моделі.

Після початку повномасштабної війни ринок суттєво змінився, і напрям, який тільки почав набирати обертів, фактично зупинився. Ми ухвалили рішення не зупиняти бізнес, а адаптувати модель і перейти до формату бізнес-інкубатора, який міжнародно представлений як Parallel Company, Umbrella Company або Employer of Record. Юридичну структуру ми запустили у березні 2022 року, а ключову підготовчу роботу виконали заздалегідь.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом мого професійного зростання стали три практичні компетенції.

Перша — вміння знаходити сильних людей і формувати команду. Я переконаний, що власник бізнесу не повинен ставати обмеженням для розвитку компанії. Моє завдання — створювати середовище, у якому сильніші за мене фахівці можуть будувати систему та посилювати бізнес.

Друга — лідерство і стратегічне бачення. Для мене важливо бути в центрі процесів не заради статусу, а для формування напрямку руху, прийняття рішень і створення для команди відчуття стабільності та передбачуваності.

Третя — операційна дисципліна та системність. Хоча я не орієнтований на рутинні процеси, для мене принципово важливі порядок, юридична коректність, структурованість і прогнозованість як у бізнесі, так і в особистій організації.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

У перші роки розвитку бізнесу найскладнішими для мене були три виклики:

1. Побудова операційної системи — створити модель, за якої компанія працює стабільно й відтворювано, а не залежить від ручного управління.
2. Найм перших співробітників — необхідно було не лише знайти сильних фахівців із доступним бюджетом, а й переконати їх у перспективності компанії, моєму лідерстві та зрозумілих правилах співпраці.
3. Формування та утримання стратегічної візії — визначити довгостроковий напрям розвитку, зрозуміти, яка бізнес-модель є найбільш перспективною та що стане ядром компанії після перших ринкових сигналів.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Найбільш чутливою кризою стала партнерська.

На старті нас було троє, але з часом у партнерстві виникли розбіжності через різне розуміння ролей і рівня залученості. Ми недостатньо детально зафіксували очікування щодо відповідальності, фінансової участі та операційного внеску.

У результаті один із партнерів вийшов із бізнесу, а сам процес супроводжувався конфліктами, які частково тривають і сьогодні, хоча на операційну діяльність компанії це вже не впливає.

Головний висновок, який я зробив: усі партнерські домовленості мають бути максимально деталізовані ще на старті. Необхідно чітко визначати ролі, критерії виконання зобов'язань, відповідальність і фінансові наслідки невиконання домовленостей.

Другою великою кризою стала зовнішня зміна ринку через війну, яка змусила нас оперативно переглянути модель бізнесу та перейти від класичного працевлаштування до формату бізнес-інкубатора й EOR.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Одним із найефективніших рішень стало залучення сильного CEO із релевантним досвідом, який взяв на себе управління компанією та операційний контур на етапі активного росту.

Паралельно ми сфокусувалися на внутрішній архітектурі бізнесу: побудові процесів, зон відповідальності, правил взаємодії та управлінської системи.

На стратегічному рівні найбільший потенціал росту сьогодні я бачу у B2B-сегменті. Один корпоративний клієнт може розміщувати через нашу інфраструктуру команди від 100 до 200 спеціалістів у сферах ІТ, маркетингу, digital та суміжних напрямах.

Саме тому зараз ми посилюємо B2B-продажі, системно працюємо з цільовими клієнтами та активно розвиваємо outbound-напрям, зокрема через LinkedIn.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найціннішим досвідом для мене стала недооцінка важливості правильного вибору ринку та його реальної ємності.

З часом я чітко зрозумів: на великому ринку навіть із середнім продуктом і базовим маркетингом можна зайняти свою частку та побудувати суттєвий фінансовий результат. Водночас робота в нішах з обмеженою ємністю створює природну межу масштабування. Саме з таким викликом я зіткнувся, працюючи в моделі бізнес-інкубатора на польському ринку.

Головний висновок, який я зробив: ринок потрібно оцінювати максимально ретельно ще до старту проєкту та регулярно звіряти свої гіпотези з ринковою реальністю. Конкуренція існує в будь-якій сфері, а в багатьох індустріях, зокрема в AI, те, що працює сьогодні, може швидко втратити актуальність.

Саме тому, заходячи в нові проєкти, я мислю категоріями значно масштабніших ринків і довгострокового потенціалу.

Як ви заробили свої перші $100?

Перші $100 я заробив ще в дитинстві, продаючи фрукти на ринку. У дворі росли плодові дерева, урожаю було більше, ніж потрібно для власних потреб, тому я почав продавати черешню, абрикоси та вишні.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Перші $1 000 я заробив на продажі картоплі.

Я використав просту маркетингову механіку: розносив потенційним покупцям по одній картоплині як зразок, пояснював переваги продукту та просив підготувати мішки для замовлення. Такий підхід створив попередній попит, і я фактично сформував чергу ще до завершення продажів.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Перші $10 000 я заробив у сфері івентів та медіа.

Я активно працював ведучим заходів, організовував свята, співпрацював із телебаченням і радіо, виступав на різних подіях та працював із відомими спікерами й артистами.

Як ви заробили свої перші $100 000?

Перші $100 000 я заробив у сфері організації та проведення заходів.

Це стало результатом системної роботи, накопичення клієнтської бази, повторних продажів і масштабування операційної діяльності в івент-напрямі.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Поки що я ще не досягнув позначки в $1 000 000 чистого доходу.

Водночас, виходячи з поточної динаміки бізнесу та потенціалу масштабування, оцінюю досягнення цієї цілі як реалістичне в горизонті приблизно двох років.

Мій практичний досвід може бути корисним підприємцям, які запускають сервісний бізнес в іншій країні з обмеженими стартовими ресурсами та планують працювати з міжнародними клієнтами.

Я пройшов шлях від пошуку ніші та перевірки product-market fit до побудови сервісної моделі, яка закриває для клієнтів юридичні, податкові та payroll-процеси, а також дозволяє компаніям і спеціалістам легально працювати через B2B-модель у Польщі.

Окремо можу ділитися підходом до найму та лідерства на ранніх етапах розвитку бізнесу: як залучати сильних людей, формувати довіру, створювати відчуття безпеки та будувати систему, у якій власник не стає обмеженням для росту.

Ще один важливий блок мого досвіду — партнерства та корпоративна гігієна. Зокрема, як своєчасно розмежовувати ролі інвестора та операційного партнера, а також чому правила входу, виходу, розподілу часток і відповідальності мають бути зафіксовані максимально чітко ще на старті співпраці.

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Я сприймаю систематизацію бізнесу як послідовність управлінських контурів і перевірок.

Перший етап — пошук product-market fit: створення мінімального продукту, тестування попиту, перші продажі, перевірка каналів залучення клієнтів і чесна оцінка того, за що ринок готовий платити.

Другий етап — фінансова модель і базова операційна структура: прорахунок витрат, збір мінімальної команди та запуск ключових процесів.

Після появи стабільного cash flow я фокусуюся на розділенні функцій, насамперед виокремлюю продажі як ключовий драйвер росту. Паралельно вибудовую критично важливі процеси: виконання послуг, комунікацію з клієнтами, внутрішній обмін інформацією, зберігання даних і безпеку.

Окремий пріоритет для мене — комплаєнс і відповідність законодавчим вимогам. Я розглядаю це не як формальність, а як фундамент операційної стійкості бізнесу.

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Для досягнення кратного росту я виходжу з одного базового принципу: знайти точку росту та максимально сфокусувати ресурси саме на ній.

У нашому бізнесі такою точкою є B2B-сегмент. Один корпоративний клієнт може забезпечити масштаб, який неможливо отримати через роздрібний потік, оскільки окремі компанії заводять через нашу інфраструктуру команди від 100 до 200 спеціалістів.

Практично це означає розвиток B2B-продажів, системну роботу з цільовими клієнтами, зокрема через LinkedIn, та чітке позиціонування цінності: можливість передати нам під ключ кадрові, юридичні та супутні фінансові процеси.

Ключовим фактором залишається дисципліна виконання — не розпорошувати ресурси та посилювати лише ті напрями, які безпосередньо впливають на залучення й утримання клієнтів.