Дмитро Дубровський

Від розробника програм для таксі до співзасновника Uklon

Мене звати Дмитро Дубровський. Я співзасновник Uklon - компанії, яку ми понад 15 років розвивали від невеликого технологічного проєкту до одного з лідерів українського ринку міської мобільності.

Моя історія почалася з програмування. Після університету я працював над програмним забезпеченням для служб таксі. Цей досвід дозволив побачити галузь зсередини: її слабкі місця, неефективні процеси та можливості для технологічних змін. Коли я звільнився, колишні клієнти почали звертатися до мене напряму, щоб я підтримував створене програмне забезпечення. Так у 2006 році з'явилася компанія Evos, яка розробляла рішення для диспетчерських служб.

Через кілька років ми зрозуміли, що можемо створити значно більший продукт. У 2010 році разом із партнерами інвестували $10 000 власних коштів і запустили Uklon. Спочатку це був лише додатковий проєкт до основного бізнесу, але поступово він став нашим головним фокусом.

Наступні роки стали для нас постійною боротьбою за ринок. Ми конкурували спочатку з традиційними службами таксі, а потім із міжнародними компаніями - Uber, Bolt і «Яндекс». Тоді в компанії з’явився принцип, який став основою всіх управлінських рішень: «Ти не можеш покращити те, чого не вимірюєш». Ми почали будувати компанію навколо даних, експериментів і чітких метрик.

У 2020 році Uklon пройшов випробування пандемією COVID-19, а у 2022 році - повномасштабним вторгненням, не припинивши роботу навіть у найскладніші періоди. За ці роки компанія виросла в одного з лідерів українського ринку міської мобільності, а у 2025 році Uklon придбала компанія Kyivstar за $155 млн. Після цього я відійшов від щоденного операційного управління і перейшов до роботи в наглядовій раді. Це дозволило мені зосередитися на розвитку нових проєктів - стартап-студії, DS Finance Group та фонду Nezlamni.

Досвід у таксі і бажання змінити ринок - два фактори, з яких почався Uklon

Як прийшла ідея бізнесу?

Я ніколи не шукав ідеальну бізнес-ідею. Просто працював у сфері, яку добре знав. Бачив проблеми, яких не помічали інші, і зрозумів, як їх можна вирішити за допомогою технологій.

Я часто раджу підприємцям не вигадувати бізнес навмання. Найкраще починати там, де вже є досвід. Якщо людина багато років працює в певній галузі, вона бачить її слабкі місця і розуміє, який продукт або сервіс може створити додаткову цінність. Якщо ж такого досвіду немає, я б спочатку попрацював у цій сфері найманим працівником. Це дозволяє зрозуміти процеси зсередини, оцінити потенціал ринку і лише після цього створювати власний бізнес.

Ще один важливий критерій - обсяг ринку. Бізнес варто будувати там, де є достатньо великий попит. Навіть найкраща ідея не виросте у велику компанію, якщо сам ринок занадто малий.

Технічне мислення, дані і сильна команда 

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

• Технічне мислення. Я починав як програміст, тому завжди намагаюся знайти не симптом проблеми, а її першопричину. Для мене важливо не просто виправити помилку, а зробити так, щоб вона більше не повторилася. Такий підхід допомагав створювати продукт, який стабільно працює навіть під великим навантаженням.
• Управління через дані. Я не люблю ухвалювати рішення інтуїтивно. У бізнесі завжди можна знайти показники, які пояснюють, чому компанія зростає або навпаки втрачає позиції. Ми системно працювали з метриками - від retention і churn до LTV, CAC, когортного аналізу та продуктових воронок. Дані дозволяють швидше знаходити слабкі місця і перевіряти гіпотези без зайвих емоцій.
• Робота з людьми. З часом я зрозумів, що якість компанії визначає не лише продукт, а насамперед команда. Для мене завжди були важливими чесна комунікація, високі вимоги до найму та сильні керівники, які здатні брати відповідальність за свій напрям. Хороший бізнес будують не окремі талановиті люди, а сильна команда, яка працює як єдина система.

Смартфони, міжнародний запуск і відмова від диспетчерів

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

• Першим викликом стало переконати ринок користуватися новим сервісом. На початку роботи Uklon смартфони ще не були масовими, тому багато людей не розуміли, навіщо замовляти таксі через застосунок.
• Другим викликом став перший міжнародний запуск. Ми вийшли на ринок Грузії, але продукт виявився технічно недостатньо готовим. Цей досвід навчив мене, що навіть мінімально життєздатний продукт має працювати стабільно і залишати користувачеві позитивний досвід.
• Третім важливим рішенням став перехід від роботи через диспетчерські служби до прямої співпраці з водіями. Це була ризикована трансформація бізнес-моделі, але саме вона заклала основу для подальшого масштабування Uklon.

COVID, повномасштабна війна і конкуренція 

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Першим серйозним випробуванням для компанії стала пандемія COVID-19. Ринок міської мобільності різко змінився, однак ми вирішили не скорочувати розвиток. Поки частина конкурентів зменшувала інвестиції, ми продовжували вкладати в продукт і зміцнювати свої позиції. Цей період дозволив Uklon посилити свої позиції на ринку.

Найважчим викликом стала повномасштабна війна. На початку березня 2022 року кількість замовлень впала майже на 90%, а оцінка компанії знизилася майже в чотири рази. Ми швидко перейшли в режим антикризового управління: відмовилися від офісу, скоротили маркетингові витрати та тимчасово зменшили зарплати на 20%.

Найважливішим у той момент була чесна комунікація з командою. Ми відкрито пояснили, чому ухвалюємо такі рішення, і домовилися: щойно ситуація покращиться, насамперед повернемо людям повні зарплати. Саме так і сталося вже через кілька місяців.

Паралельно ми перебудували підхід до управління. Замість довгострокових планів почали працювати короткими циклами, регулярно проводили борд-зустрічі та швидко ухвалювали рішення залежно від ситуації. 

Uklon не припиняв працювати, ми запускали проєкти з евакуації людей, підтримували волонтерські ініціативи та збирали кошти на дрони і системи ППО. Для мене було важливо, щоб компанія залишалася корисною країні навіть тоді, коли бізнес переживав один із найважчих періодів у своїй історії.

Сильні керівники, рішення на основі даних і вихід фаундерів з операційки

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

• Побудова сильної команди. Ми вчасно змінювали керівників на головних позиціях, якщо розуміли, що компанія вже виросла з їхнього рівня. У критичні моменти я сам тимчасово долучався до окремих напрямів, щоб допомогти команді вибудувати правильні процеси.
• Перехід від підходу «створити якісний продукт» до балансу між продуктом, маркетингом і брендом. Навіть найкращий продукт не буде зростати, якщо про нього ніхто не знає.

Помилки в наймі коштують дорожче, ніж здається

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Одним із найцінніших уроків для мене став підбір команди. З власного досвіду я переконався: компроміси під час найму майже завжди обертаються більшими втратами, ніж здається на перший погляд. 

Тому сьогодні ми набагато більше уваги приділяємо рекомендаціям, ретельно перевіряємо попередній досвід кандидатів і оцінюємо не лише професійні навички, а і те, як людина взаємодіє з іншими. Краще витратити більше часу на пошук сильного спеціаліста, ніж потім місяцями виправляти наслідки неправильного рішення.

Від побудови управлінської команди до масштабування бізнесу 

Можу бути корисним підприємцям у трьох напрямках:

Перший - побудова сильної управлінської команди. Можу поділитися досвідом найму керівників, оцінки компетенцій, збору рекомендацій, роботи з токсичними людьми та побудови корпоративної культури. Окремо - досвідом відкритої комунікації з командою під час криз, яка допомагає зберегти довіру й утримати людей.

Другий - управління через дані. За роки розвитку Uklon ми вибудували систему ключових бізнес-метрик, яка допомагала ухвалювати рішення на рівні CEO та борду. Це досвід роботи з health-метриками, воронками, когортами й експериментами, які дозволяють керувати бізнесом не інтуїтивно, а на основі цифр.

Третій - антикризове управління та конкурентна стратегія. Можу поділитися практичним досвідом роботи в умовах високої невизначеності: як скорочувати витрати без втрати команди, визначати правильні пріоритети, відновлювати інвестиції та використовувати кризу як можливість для розвитку бізнесу.

2-3 головні метрики замість десятків — основа системного управління

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Для мене систематизація бізнесу починається з правильних метрик. Кожен відділ може відстежувати десятки показників, але на рівні CEO мають залишатися лише 2-3 головні метрики з кожної функції, які разом дають цілісне розуміння того, що відбувається в компанії.

Далі важливо регулярно аналізувати ці показники, визначати, що саме стримує розвиток бізнесу, перевіряти нові гіпотези. Саме так бізнес стає більш керованим, а рішення ухвалюються на основі даних, а не інтуїції.

Один із таких прикладів був в Uklon. Коли сервіс почав нестабільно працювати під час дощу, ми зробили аптайм головною метрикою для всієї компанії. Якщо показник був нижчим за встановлений рівень, команда не могла отримати високі оцінки незалежно від інших результатів. Саме концентрація на одній ключовій метриці допомогла за півроку повністю вирішити проблему.

Спочатку усунути головне обмеження — і компанія почне рости

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

На мою думку, зростання починається зі сильної команди. Якщо компанія перестає розвиватися, варто чесно оцінити, чи відповідають ключові керівники новому етапу розвитку бізнесу. Іноді саме зміна управлінської команди стає поштовхом до подальшого зростання.

Не менш важливо навчитися керувати бізнесом через дані. У своїй роботі я дотримуюся простого принципу: спочатку визначити, що саме стримує розвиток бізнесу, вирішити цю проблему, а потім переходити до наступної. Послідовна робота дає компанії можливість стабільно зростати.