Фісюк Андрій Юрійович

Сьогодні я — співвласник і операційний директор компанії S-PRO, яка працює у сфері Software Development та IT Consulting. За 12 років ми виросли з невеликої команди до 200 людей.

Цікаво, що мій шлях у бізнесі починався зовсім не з ІТ. За освітою я перекладач англійської мови, і на старті моєю сильною стороною була не технічна експертиза, а вміння організовувати процеси, структурувати роботу та, як не дивно, англійська. Саме вона багато в чому відкрила нам двері до перших закордонних клієнтів. А системний підхід з часом став основою моєї ролі в компанії й дозволив будувати систему, яка справді може масштабуватися.

Компанію ми заснували, коли мені було 22 роки. Мій партнер тоді працював розробником, і в якийсь момент ми просто вирішили: а чому б не спробувати зробити щось своє? Це не була "ідея на мільйон" чи момент осяяння — швидше нормальне бажання перевірити себе в реальному бізнесі й подивитися, що з цього вийде.

Починали в Запоріжжі, і це одразу поставило перед нами серйозний виклик: як будувати глобальний бізнес без очевидних географічних переваг. Фактично, багато речей доводилося вигадувати й вчити з нуля — від продажів до комунікації з міжнародними клієнтами. Але саме це, мабуть, і сформувало наш підхід до роботи й допомогло збудувати присутність на глобальному ринку.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу з'явилася у розмовах з моїм партнером, який на той момент працював розробником. Нам було по 22, і ми створили компанію.

На старті це виглядало радше як класичний стартап, ніж як продумана бізнес-стратегія. Ми винаймали офіс у будівлі над піцерією. І ще відтоді зародилася традиція святкувати дні народження з піцею. З часом стало зрозуміло, що компанія росте — з'явилися клієнти, команда почала рости, і бізнес почав розвиватися вже більш системно.

Зараз, через 12 років, це вже стабільна компанія з міжнародною присутністю, але починалося все з маленької кімнати над піцерією.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Якщо говорити про навички, то на старті мені допомогло не стільки технічне підґрунтя, скільки базові речі, без яких бізнес взагалі не працює.

По-перше, це англійська мова. Вона фактично відкрила можливість працювати із закордонними клієнтами й будувати міжнародні комунікації.

По-друге — вміння домовлятися та будувати відносини. На ранніх етапах це критично важливо, бо багато що тримається саме на довірі.

І третє — це організація та системність. Здатність структурувати процеси, тримати фокус і доводити речі до результату. Плюс дисципліна — без неї в бізнесі дуже швидко починається хаос.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

У перші роки було кілька викликів, які реально могли "зламати" бізнес, якщо їх не вирішити вчасно.

Перший — це дебіторська заборгованість і касові розриви. На старті ти не завжди приділяєш цьому достатньо уваги, але дуже швидко розумієш: якщо не контролювати фінанси системно, ситуація може вийти з-під контролю буквально за кілька місяців.

Другий виклик — формування команди. Недостатньо просто знайти сильних людей, важливо, щоб вони підходили за цінностями й мисленням. І не менш важливо — поставити їх на ті ролі, де вони можуть максимально розкритися.

І третій — це продажі та вихід на глобальний ринок із Запоріжжя. Нам довелося буквально з нуля вчитися працювати з міжнародними клієнтами, будувати довіру на відстані й продавати без фізичної присутності. Це був непростий, але дуже важливий етап.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Бізнес загалом постійно стикається з кризами та викликами. І в якомусь сенсі це навіть нормальний процес — напевно, це і є показником того, що компанія росте. Кожна подолана криза додає досвіду і робить бізнес сильнішим.

Наприклад, у перші п'ять років ми росли дуже швидко — фактично кожен рік майже вдвічі. І це теж був окремий виклик. У якийсь момент команда почала зростати настільки швидко, що контролювати все самостійно вже стало неможливо.

Саме тоді перед нами постало завдання побудови сильної управлінської команди — людей, які можуть брати на себе ключові функції й відповідальність у компанії. Це був важливий етап переходу від "ручного управління" до більш системної організації.

Наступною великою кризою для нашого бізнесу стала пандемія COVID-19. На самому початку було повне нерозуміння, що робити далі: частина клієнтів зупинила співпрацю, показники почали просідати, офіси зачинилися через карантин і загалом було багато невизначеності.

Але досить швидко ситуація почала змінюватися, і після першого шоку ми змогли перебудуватися — у певний момент це навіть перейшло в зростання.

Для себе я тоді досить чітко сформулював підхід до роботи з кризами — він складається з трьох речей.

Перше — максимально чесно оцінити ситуацію. Без ілюзій зрозуміти, де ти знаходишся, який реальний фінансовий стан компанії і які є ризики.

Друге — опора на команду. У кризові моменти особливо видно, на кого можна розраховувати. І саме завдяки людям, які готові брати на себе більше відповідальності, компанія може рухатися вперед.

І третє — це наявність чіткої стратегії й дисципліна в її реалізації. У кризі важливо не просто діяти, а робити це системно й послідовно.

Окремим і, без перебільшення, найскладнішим викликом стало повномасштабне вторгнення. Воно вплинуло не лише на бізнес, а й на всіх людей у компанії.

У перші дні фокус був не на бізнес-показниках, а на безпеці команди: хто де знаходиться, кому потрібна допомога, як забезпечити базову стабільність. І тільки після цього ми почали поступово повертатися до операційної діяльності.

Цей період змусив нас ще більше переглянути підходи до стійкості бізнесу, розподілу ризиків і ролі команди. Багато речей довелося перебудовувати буквально "на ходу".

На практиці це означало доволі конкретні дії: мобілізацію ресурсів, контроль витрат, оптимізацію процесів, перерозподіл команд і фокус на тих напрямах, які могли дати результат спочатку в короткостроковій перспективі, а згодом — у довгостроковій.

Це все стало для мене дуже цінним досвідом. З'явилося чітке розуміння, що в будь-якій кризі важливо не панікувати, а спиратися на три речі: команду, цифри і стратегію.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Один із найбільш сильних драйверів зростання для нас — це принцип «бути там, де клієнт».

Наприклад, для швейцарського ринку критично важливо мати фізичну присутність: локальний офіс, продажі та менеджмент поруч із клієнтом. Це дає можливість краще розуміти контекст, швидше реагувати на запити і в цілому бути "всередині" ринку, а не зовні.

Коли компанія працює безпосередньо в Цюриху, багато операційних і навіть побутових питань вирішуються значно простіше. І це напряму відкриває нові можливості для бізнесу.

Другим переломним моментом став перехід від ручного управління до більш структурованої моделі. На певному етапі ми зрозуміли, що далі масштабуватися "вручну" просто неможливо.

З'явилися департаменти, керівники функцій, окремі команди в маркетингу, продажах і фінансах. І це був момент, коли компанія почала працювати як система, а не як набір процесів, які тримаються на кількох людях.

Якщо говорити про цифри, то на етапі до 50–60 людей зростати ще відносно легко. Але далі кожен наступний крок вимагає вже зовсім іншого рівня управління, прозорості процесів і відповідальності на всіх рівнях.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Напевно, найдорожчим і водночас найціннішим уроком для мене стало неконтрольоване управління дебіторською заборгованістю — що вилилося у втрату близько 500 тисяч доларів.

Основна помилка полягала в тому, що ми занадто довго вірили, що співпрацю можна врятувати, і відкладали рішення її завершити. У якийсь момент стає зрозуміло, що ситуація вже не зміниться, але ти все одно намагаєшся дати їй ще один шанс — і саме це коштує найдорожче.

Цей досвід дуже чітко змінив мій підхід до фінансів і роботи з клієнтами.

По-перше, гроші потрібно рахувати максимально уважно — без "приблизно" і без відкладених рішень.

По-друге, дебіторську заборгованість потрібно контролювати системно — щотижня і щомісяця, а не ситуативно.

І по-третє — важливо залишатися максимально тверезим у роботі з клієнтами. Не варто виходити з припущення, що всі діють виключно з добрими намірами. Потрібні чіткі процеси, правила і контроль фінансових ризиків.

Іронія в тому, що ця ситуація сталася приблизно за місяць до початку пандемії — фактично це був ідеальний шторм ризиків.

Як ви заробили свої перші $100?

Свої перші 100 доларів я заробив ще під час навчання в інституті, працюючи перекладачем.

Пам'ятаю це дуже добре — я перекладав інструкцію користувача до ортеза колінного суглоба. Для мене це був абсолютно новий і доволі специфічний досвід, але саме тоді я вперше відчув, що можу заробляти своїми знаннями.

Це були невеликі гроші, але тоді вони мали зовсім іншу цінність — це був перший самостійно зароблений дохід.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Перші 1000 доларів я також заробив як перекладач.

Це була робота усним послідовним перекладачем для канадської наглядової місії в Україні. Це вже був значно серйозніший досвід — інший рівень відповідальності, інший рівень комунікації і зовсім інше відчуття від роботи.

Фактично, це був останній етап мого шляху як перекладача. Після цього я повністю переключився на розвиток бізнесу і почав будувати компанію S-PRO.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Перші 10 000 доларів, як і наступні фінансові етапи, я заробив уже в процесі побудови компанії S-PRO.

Якщо чесно, у мене навіть не залишилося чіткої відмітки, коли саме це сталося. У якийсь момент фокус просто змістився з конкретних сум на роботу, створення цінності для клієнтів і розвиток компанії.

Тому такі фінансові результати сприймаються не як окрема ціль, а радше як підтвердження того, що ми рухаємося в правильному напрямку.

Мій досвід може бути корисним підприємцям, які будують сервісний ІТ-бізнес і знаходяться на етапі активного зростання.

В першу чергу — це операційна ефективність: як будувати процеси так, щоб компанія могла масштабуватися без втрати якості й контролю.

Багато уваги я приділяю метрикам і даним — від побудови чітких KPI до візуалізації даних і прийняття рішень на їх основі. У якийсь момент це стає критично важливим, бо інтуїції вже недостатньо.

Окремий напрям — це побудова сильної middle management команди. Саме цей рівень управління часто визначає, чи зможе компанія перейти від ручного управління до системної моделі.

Також маю практичний досвід у побудові delivery-процесу та впровадженні ШІ для вирішення операційних задач і автоматизації процесів.

І ще одна важлива роль, яку я для себе бачу, — це менторство. На етапі запуску нових ідей або змін у стратегії дуже цінно мати людину, з якою можна проговорити рішення і, по суті, "об кого подумати". Я можу бути таким партнером у цих процесах.

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Систематизацію бізнесу я завжди починаю з розуміння того, як він реально працює, і з вимірювання результатів. Першим великим кроком для нас стало впровадження фінансової звітності за стандартами IFRS: повноцінний звіт про рух грошових коштів, баланс і зрозуміла система показників.

Коли бізнес стає видимим у цифрах, з'являються важливі інсайти: що саме генерує дохід, що не створює цінності, де ресурси використовуються неефективно і який реальний рівень повернення інвестицій.

Наступний рівень — опис ланцюжка створення цінності: як формується пропозиція, як клієнт проходить шлях від першого контакту до отримання результату і оплати. Це дозволяє чітко побачити, які елементи працюють добре, а які потребують змін.

Третій елемент — управлінські дашборди. Це своєрідне табло, на якому команда бачить, чи виграє компанія, чи відстає, і скільки часу та ресурсів залишається. Така прозорість робить цілі відчутними й суттєво підсилює виконання.

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Систематизацію бізнесу я завжди починаю з простого питання: як він насправді працює.

І тут є два ключові кроки: перший — розкласти бізнес на максимально прості та зрозумілі процеси, щоб їх могла зрозуміти навіть дитина; другий — перевести ці процеси в цифри. Інакше все залишиться таким собі "magic box".

Для нас переломним моментом стало впровадження повноцінної фінансової звітності за стандартами IFRS: звіту про рух грошових коштів, балансу та зрозумілої системи фінансових показників.

У якийсь момент ти просто починаєш бачити бізнес інакше. Стає зрозуміло, що реально генерує дохід, що не створює цінності, де втрачаються ресурси і який фактичний рівень повернення інвестицій.

Наступний рівень — це опис ланцюжка створення цінності: як формується пропозиція, як клієнт проходить шлях від першого контакту до результату й оплати. Це дозволяє чітко побачити, де процес працює добре, а де є "вузькі місця".

І третій важливий елемент — це управлінські дашборди. По суті, це табло, на якому команда щодня бачить актуальні цифри, на основі яких приймаються управлінські рішення.

Така прозорість суттєво змінює поведінку команди: цілі перестають бути абстрактними і стають дуже конкретними — і це напряму впливає на результат.