Дмитро Корейба, 36 років

Мене звати Корейба Дмитро, сьогодні я підприємець, який розвиває B2B-продукт у сфері IT-інфраструктури та корпоративних IT-рішень(UniTalk). Я працюю в середовищі, де невизначеність — норма, а реальність змінюється швидше за будь-які плани.

стартував без профільного бекграунду, зв’язків і стартового капіталу, тому спирався на наполегливість, внутрішню дисципліну та готовність діяти навіть тоді, коли «ідеальної карти» ще не існувало. Поворотною точкою стало партнерство в суміжному бізнесі: на базі наявної серверної IT-інфраструктури ми швидко створили MVP технологічного B2B-продукту та перевірили попит без значних інвестицій.

Аналіз ринку показав очевидну прогалину: B2B IT-рішень багато, але їхня реальна цінність для клієнта часто другорядна. Я свідомо зайшов у цю нішу як у простір системного зростання, а не як у ризик.

Перші роки були зосереджені на трьох ключових речах:

• відокремити критично важливі елементи B2B бізнес-моделі та закласти логіку, здатну працювати довго
• побудувати компанію без фінансової подушки, з фокусом на ефективності
• перейти від соло-режиму підприємця до команди з колективною відповідальністю.

Саме побудова команди дозволила масштабувати B2B-продукт, IT-інфраструктуру та корпоративні продажі. Кризи для мене стали тестом не на витривалість, а на швидкість адаптації бізнес-моделі. Під час пандемії ми оперативно змінили позиціонування продукту, адаптувавши його під потреби віддалених команд і корпоративних клієнтів, що дозволило зберегти стабільність. Після початку повномасштабної війни український B2B-ринок фактично зупинився, а оборот різко впав. Тоді я прийняв ключове рішення — зосередитися на міжнародних B2B-клієнтах та перебудувати модель монетизації.

Ми перейшли:

• від разових оплат
• до регулярних платежів (subscription-моделі).

Це стало важливим кроком у побудові стійкої SaaS-моделі монетизації. Жодного «чарівного інструмента» не існувало. Основою став принцип максимальної адаптивності: регулярно переглядати припущення, змінювати продукт, позиціонування та монетизацію відповідно до реальності ринку. Найбільшим уроком стало усвідомлення, що орієнтація на конкурентів як еталон — хибна стратегія. Ринок потрібно аналізувати, але копіювати чужі рішення небезпечно, адже зовні не видно внутрішніх обмежень і причин тих чи інших рішень. У B2B-сегменті зростання майже завжди поступове.

Наш фінансовий шлях це підтверджує: через системну роботу, маркетинг, експерименти з продажами та масштабування команди ми пройшли шлях від перших сотень доларів до мільйонного обороту. Моя сила — у здатності швидко перетворювати невизначеність на операційну логіку, будувати команду під масштабування та системно адаптувати B2B-продукт під реальні потреби клієнтів.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу з’явилася після того, як мене залучили як партнера в іншому проєкті. Один із партнерів запропонував створити IT-рішення на базі наявної серверної інфраструктури, де можна було запускати нові продукти практично без інвестицій. Я провів аналіз B2B-ринку IT-рішень, оцінив конкурентів і побачив значну незайняту нішу. Багато продуктів існувало, але їхня конкурентоспроможність і реальна цінність для клієнтів були низькими. Саме це стало підставою обрати цей напрям як перспективний B2B-технологічний бізнес.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

На старті в мене не було ані ключових навичок, ані зв’язків, ані глибоких галузевих знань. Основою стали:

• впертість
• цілеспрямованість
• готовність працювати в умовах невизначеності.

З часом вирішальними навичками стали:

• швидка адаптивність бізнес-моделі
• здатність перебудовувати монетизацію B2B-продукту
• перехід до subscription-моделі з регулярними платежами.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

• Першим викликом було зрозуміти, що в бізнесі є справді важливим і яка модель може стабільно працювати.
• Другим - побудова компанії з нуля без стартового капіталу.
• Третім складним етапом стало базове формування команди та вибудовування взаємодії між людьми.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Під час пандемії COVID-19 ми перепозиціонували продукт як рішення для комфортного переходу компаній на віддалену роботу та цифрову IT-інфраструктуру. Це дозволило не лише зберегти бізнес, а й у деяких сегментах навіть вирости. Після початку повномасштабного вторгнення український B2B-ринок фактично зупинився, а кількість звернень різко зменшилась.

Вийти з кризи вдалося через

• фокус на міжнародних клієнтах
• перебудову моделі монетизації
• перехід від разових оплат до регулярних платежів.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найефективнішими рішеннями стали максимально швидка адаптація до нових реалій, вихід на міжнародні ринки після різкого падіння обороту в Україні та перехід до регулярних платежів замість залежності від дзвінків і разових оплат.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найціннішою помилкою вважаю орієнтацію на конкурентів як основу для побудови власних рішень. Конкурентів важливо аналізувати, але не копіювати, адже зовні не видно їхніх внутрішніх проблем і реальних причин тих чи інших дій.