Від залізничної станції до власного бізнесу
Мене звати Костянтин Загайкевич. Я родом із Козятина Вінницької області. Свою кар’єру починав на залізниці. За 5 років пройшов шлях від початкових посад до начальника станції. Потім працював у залізничному напрямі агрохолдингу, а згодом мене запросили до Києва в транспортно-експедиційну компанію на керівну посаду.
Загалом вісім років я працював за наймом. Після цього відкрив власний бізнес із партнером, але через складні обставини наша партнерська модель не витримала. Мені довелося знову повернутися до найманої роботи. У Дніпрі я очолив велику транспортно-експедиторську компанію, де пропрацював 6 років. Згодом передав справи молодшому поколінню і повернувся до ідеї власного бізнесу.
Мій шлях у підприємництві не починався з бажання винайти щось нове. Я добре знав залізничну логістику і розумів, як працює галузь зсередини. Тому власну справу будував на цьому досвіді. З часом до залізничних перевезень додалися різні типи вагонів, автомобільний транспорт і робота з власним та найманим автопарком.
У 2024 році бізнес відновився під тим самим брендом, але вже як автономна структура. Сьогодні я є його єдиним власником і щодня залучений до управління та операційних процесів.
Паралельно ми розвиваємо суміжні напрями. Один із них - елеваторно-перевантажувальний комплекс у Житомирській області, який плануємо будувати з партнером. Інший - IT-проєкт із розробки вузькопрофільного програмного забезпечення для транспортно-логістичних компаній. Йдеться про ERP- і CRM-системи з інтеграцією до баз даних «Укрзалізниці», щоб автоматично отримувати необхідну інформацію.
Окремий напрям у нашій родині - глемпінг для відпочинку та проведення подій. Ми з дружиною створили його завдяки моїй річній мотиваційній виплаті за роботу керівником великої компанії, а згодом реінвестували отримані кошти в подальший розвиток.
Також, наразі працюємо над проектом MINERAVA, який заточений під видобуток та застосування мінеральних вод для оздоровлення та відновлення.
Досвід у галузі, щоденні рішення та нетворкінг
Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?
Насамперед мені допоміг мій досвід. Я провів багато років у залізничній сфері, працював в агрохолдингу, керував транспортно-експедиційними компаніями. Розуміння галузі давало змогу бачити її потреби та ухвалювати рішення на основі реального досвіду.
Ще одна важлива навичка - уміння ухвалювати складні рішення. У роботі доводиться оцінювати ризики, домовлятися з контрагентами і брати збитки на себе, щоб не зупиняти бізнес.
Також я багато років розвивав мережу контактів у бізнесі, державному управлінні та соціальній сфері. Ці зв'язки часто допомагають знаходити рішення у складних ситуаціях.
Партнерська криза та нестача оборотних коштів
Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?
Найскладніший виклик стався у 2018 році. Ми швидко розвинули бізнес і залучили значну кількість клієнтів. Але приблизно через пів року партнер вирішив вийти з компанії. Його частку викупили інші інвестори, і моя частка скоротилася до 30%, тоді як партнерам належало 70%.
Згодом у них виникли власні складні обставини, і мені повідомили, що потрібно повернути всі інвестовані кошти. Бізнес залишився без достатнього оборотного капіталу, хоча транспортно-логістична діяльність потребує значних коштів для забезпечення перевезень.
Я не хотів втрачати те, що ми побудували за рік, тому шукав інших інвесторів. Зрештою ми домовилися створити нову юридичну особу. Я став генеральним директором і отримав частку через програму участі працівників у капіталі компанії, ESOP.
Війна подовжила логістичні цикли і загострила кадрові проблеми
З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?
Найбільша криза сьогодні - війна. Вона зруйнувала інфраструктуру і змінила логістичні маршрути. Закриття Чорного моря та переорієнтація експорту на інші країни суттєво подовжили шлях вантажів і час, за який компанії отримують гроші.
Раніше аграрний вантаж міг приїхати до порту за 10-14 днів. Після цього власник вантажу отримував оплату і міг розраховуватися з перевізниками. Тепер повний цикл може тривати два-три місяці. Через це в багатьох компаній бракує оборотних коштів.
Ми відчуваємо це безпосередньо. Є контрагенти, які затримують оплату на півтора-два місяці. Вони залишаються на зв’язку, мають активи і не відмовляються від зобов’язань, але пояснюють, що зараз не мають вільних коштів. Їм потрібно дочекатися, поки вантаж доїде до покупця, а гроші надійдуть на рахунок.
Друга велика проблема - персонал. Я дуже ціную команду, яка працює зі мною роками. Приблизно 10-12 людей залишаються поруч вже багато років, працюють і отримують гідну оплату. Через обмеження щодо бронювання працівників нам складніше розширювати команду та розвивати бізнес.
Наприкінці 2025 року ми інвестували кілька мільйонів гривень у розвиток IT-напряму. Після приблизно двох років тестування і запуску проєкту набрали команду до 25 людей. Однак через зміни критеріїв для продовження статусу критично важливого підприємства ми не змогли його зберегти. Одним із критеріїв була вимога до рівня зарплат, яку потрібно було виконувати за шість місяців до продовження статусу. Про цю вимогу ми заздалегідь не знали.
Ми намагалися зберегти статус, зокрема консультувалися з представниками Міністерства цифрової трансформації. Однак це не допомогло. З 25 людей 18 вирішили вийти з проєкту за один день. Зараз над ним працюють двоє фахівців.
Масштабування потребує зважених рішень
Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?
Я не можу виокремити одне рішення, яке саме по собі забезпечило зростання. Щодня доводиться вирішувати, коли розширювати бізнес, як мінімізувати ризики, коли брати збитки на себе та як владнати конфлікти з контрагентами, щоб робота не зупинялася. Досвід першого партнерства навчив мене ретельніше оцінювати умови співпраці та можливі наслідки рішень для бізнесу.
Для мене зростання бізнесу - це не лише збільшення обсягів, а здатність продовжувати роботу попри проблеми з фінансуванням, партнерами чи контрагентами.
Партнерство без чітких домовленостей стало дорогим уроком
Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?
Моя найбільша помилка - партнерство без належних юридичних та операційних домовленостей.
У 2018 році я почав бізнес із близькою людиною. Компанію зареєстрували з частками 50/50, але не уклали окремої партнерської угоди. Я щодня займався операційною роботою, а партнер не був залучений до неї так само активно. При цьому ми не зафіксували на папері зони відповідальності, ризики та порядок ухвалення важливих рішень.
Тепер я розумію, що навіть коли між людьми є довіра, домовленості потрібно чітко оформлювати. Потрібно заздалегідь визначати відповідальність, ризики та порядок дій у разі конфлікту.
