Лабенко Юрій, 31 рік

Мене звати Лабенко Юрій і сьогодні я — CEO та офіцер у фінансовій компанії Icon Finance з міжнародною інфраструктурою. Водночас я добре пам’ятаю свою стартову точку: невелике місто Нікополь, відчуття обмеженості середовища і рішення у 2012 році переїхати до Польщі, щоб почати будувати життя фактично з нуля. Мій шлях не був прямим і передбачуваним.

Я працював у корпораціях — зокрема в Uber у команді Incident Response, проходив через невдалі проєкти, робив помилки і переосмислював власні рішення. Зрештою я поступово зібрав бізнес навколо того, що мені справді цікаво і в чому бачу свою експертизу — фінансів. Довгий час я жив у режимі вибору між двома крайнощами: або робота подобається, але не приносить грошей, або приносить гроші, але не дає внутрішнього задоволення. У якийсь момент для мене стало принциповим поєднати ці дві речі — інтерес і фінансовий результат. Паралельно змінювався і я як людина. За характером я доволі закритий і довго уникав великої кількості зустрічей та публічної комунікації. Але розвиток бізнесу змусив мене навчитися іншому — будувати мережу контактів, працювати з довірою і взаємодіяти з людьми системно.

Сильним переломним моментом стала подія на Тенеріфе у 2025 році. Після неї я переглянув свої особисті звички: повністю відмовився від алкоголю і сигарет, повернув спорт і дисципліну в щоденний графік. Для мене це стало способом жити більш усвідомлено, спокійніше і тверезо — в усіх сенсах цього слова.

Як прийшла ідея бізнесу?

Мій бізнес виник із приземленої, практичної думки. Узимку 2020-2021 року я гуляв увечері з двома собаками і приблизно годину розкладав по поличках: що я вмію робити і що мені справді подобається. На той момент я продав частку в металевому бізнесі (виробництво металевих прутів із сировини «Криворіжсталі» та продаж у Австрію, Німеччину і Швейцарію). У мене були гроші, але не було «своєї» справи.

Я прийшов додому і запропонував просту ідею — відкрити фізичний або онлайн-криптообмінник. Це не був стрибок у повну невідомість. Скоріше, це була формалізація того, чим я вже займався як «вільний стрілець». У мене були контакти, була ліквідність — як готівкова, так і безготівкова — і було розуміння механік ринку. Клієнти часто знаходили мене самі. Доходило навіть до кумедних випадків: одного разу біля банку я випадково познайомився з жінкою, якій терміново потрібно було переказати гроші до Китаю.

Далі спрацював принцип соціальних зв’язків. Я озвучив ідею знайомому, він познайомив мене з потрібними людьми, а згодом — із моїм майбутнім партнером. І з цього моменту все почало активно розвиватися.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом мого зростання стали три речі:

1. Перше — впертість і витривалість. У житті був момент повного вигорання, коли я буквально опинився «на краю» після серії невдач. Саме здатність підніматися і продовжувати рухатися вперед не дала мені розсипатися.
2. Друге — віра в себе і частково у власну вдачу. Без внутрішньої віри немає енергії в очах і немає довіри команди. У моєму бізнесі це безпосередньо пов’язано з утриманням ключових людей. За десять років ротація команди становила приблизно 5%, і це для мене важливий показник.
3. Третє — дисципліна. Вона у мене не ідеальна, але я свідомо її треную. Наприклад, ранні тренування о сьомій ранку — це спосіб довести самому собі, що я здатен працювати системно, а не лише тоді, коли є настрій.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

На старті, вже в межах фінансового та криптонапрямку, найскладнішими були три виклики.

1. Перший — перебудувати себе як людину. Я за природою доволі закритий, а для бізнесу потрібно системно будувати мережу знайомств і контактів. Мені довелося буквально переступати через себе. Навіть вступ до бізнес-клубу став для мене окремим особистим викликом.
2. Другий — створити інфраструктуру з нуля в чужому місті та знайти перших партнерів у Варшаві. Я свідомо шукав місця, де генерується та обертається готівка. Виявилося, що це не банки, а ринки. Ми з дружиною місяць їздили по китайсько-в’єтнамських ринках, потрапляли на податкові перевірки, не розуміли правил закритої азійської спільноти. Я ходив із українським паспортом і буквально доводив людям, що я не поліцейський, щоб вони взагалі погодилися говорити.
3. Третій виклик — постійне відчуття, що я беру на себе більше, ніж умію. Навіть зараз, будучи CEO, я іноді відчуваю себе не достатньо кваліфікованим для частини задач. Але саме це змушує постійно підтягувати компетенції та доводити свою цінність і собі, і команді.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Найжорсткіша криза у моєму підприємницькому житті — ресторан Bruschetta Food & Wine у Кракові під час пандемії COVID. Це був красивий задум: європейська кухня з італійським акцентом. Але дуже швидко стало зрозуміло: все виглядає добре, окрім головного — грошей. Я втратив спадок, ми з дружиною опинилися в боргах, втратили персонал, рахунки арештовували. Був момент, коли я навіть не пускав електриків, щоб нам не відключили світло. У відчаї ми навіть зайшли в шахрайську схему з Uber Eats: підтверджували неіснуючі замовлення і ділили виплати зі скамерами, щоб мати змогу платити зарплати. Єдиним реальним антикризовим рішенням стало закриття ресторану.

Це було рішення не про бізнес, а про фізичне виживання. Після цього я остаточно вирішив, що не повернуся у найм. Інша сильна особиста криза сталася в липні 2025 року на Тенеріфе. Океан затягнув мене, а молодший брат, намагаючись мене врятувати, теж ледь не загинув. Нас витягнув серфер із Венесуели на ім’я Хуан. Після цього я кардинально переглянув ставлення до життя: почав жити повільніше, відмовився від алкоголю і сигарет та повернув спорт.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший ріст дали кілька стратегічних рішень. 

1. Перше — свідоме партнерство з більш досвідченим партнером. Після офіційного партнерства мій особистий капітал виріс більш ніж у чотири рази, а бізнес за трохи більше ніж квартал — приблизно на 30%.
2. Друге — регулярний аудит продуктів і фокусу компанії. Ми не відмовляємося від криптонапрямку, але щороку аналізуємо попит і поступово зміщуємо фокус у бік більш серйозних фінансових рішень. Без цього ми б просто залишилися на місці.
3. Третє — відмова від баласту. Звільнення людей, які споживають ресурс і не дають результату, на практиці дає команді відчутний «ковток свіжого повітря». Я прямо пов’язую це з принципами lean та kaizen і прикладом Toyota: прибирати зайве, оптимізувати процеси і не ламати те, що вже працює.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найцінніша помилка — ресторан Bruschetta Food & Wine у Кракові. Це був мій перший по-справжньому системний бізнес. Я пройшов усі етапи: перші суди, перші аварії, першу роботу з адвокатами. Саме тоді я зрозумів, як швидко романтика підприємництва перетворюється на жорстку операційну реальність. Коли ти переживаєш подібний досвід, багато наступних ризиків уже не виглядають такими страшними.

Навіть у деталях це був сильний урок. У перший день роботи, під час ковідних обмежень, у ресторані було понад 90 людей. Приїхали близько 60 поліцейських і санітарна служба. Але на суді всі відвідувачі сказали однаково: вони прийшли замовити кейтеринг і попрацювати. Ніхто нікого не здав.