Максим Слободянюк

Від копій дисків у 12 років до міжнародного IT-холдингу з тисячами людей у команді

Я - Максим Слободянюк, засновник Nika Tech Family - міжнародного холдингу, який об'єднує компанії у сферах геймдеву, IT-аутсорсу, digital-маркетингу, відеопродакшну та інших технологічних напрямів. Сьогодні до нього входять iLogos, Nika Entertainment, LeadGames, Pitcher Video та інші компанії. Та задовго до всього цього я був звичайним хлопцем із Луганська.

Я виріс у звичайній родині. Обидва мої діди були вченими, тому всі навколо були впевнені, що я піду академічним шляхом. Проте мене захоплювало зовсім інше. У дворі, де я жив, часто стояли дорогі автомобілі. Я розглядав їх разом зі своїм пекінесом і думав лише про одне: колись хочу жити так само. Саме тоді вперше з'явилося бажання не просто заробляти гроші, а побудувати життя, у якому можливості визначаю я сам.

Перші гроші я заробив у 12 років, продаючи однокласникам копії дисків із фільмами. Це був мій перший досвід підприємництва й перше відчуття того, що власні ідеї можуть приносити реальний результат. У 17 років я вже мав свої перші $10 000. Упевнений, що знайшов чудову можливість, я вклав всі гроші в державний проєкт із впровадження електронного цифрового підпису. Але через Помаранчеву революцію проєкт так і не відбувся, а всі інвестиції я втратив. Тоді я зрозумів: навіть перспективна ідея нічого не варта, якщо ти не контролюєш фактори, від яких залежить її успіх. У 21 рік я перейменував своє агентство в iLogos. За кілька років компанія почала активно зростати, а вже у 23–24 роки я заробив свій перший мільйон доларів на соціальних іграх для «ВКонтакте» та «Однокласників».

У 2012 році я ухвалив ще одне рішення, яке багато в чому визначило майбутнє компанії: передав 50% iLogos своєму партнеру Александру Голдибіну. Він приніс у бізнес системність і дисципліну там, де я часто покладався на інтуїцію. Найважчим випробуванням став 2014 рік. Під час бойових дій у Луганську в наш офіс влучила граната, довелося евакуювати близько 300 співробітників із родинами до Києва та Львова, витративши на переїзд і нові офіси понад $1 млн. Тоді я усвідомив думку, яка залишилася зі мною назавжди. Бізнес можна побудувати заново. Людей - ні. Сьогодні, коли я інвестую в компанії, то оцінюю не лише продукт чи фінансові показники. Насамперед для мене важливо, які люди стоять за цим бізнесом.

Від хаотичних інвестицій до smart — відповідь на питання «що я взагалі вмію?»

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея Nika Tech Family народилася не одразу і не з першої спроби. Спочатку я інвестував так, як це робить більшість: щойно з'являються гроші, одразу знаходяться люди з фразою «Є тема». У 99,9% випадків це закінчується втратою грошей. Я спробував різні моделі: від прямих інвестицій до участі у венчурному фонді AVentures Capital як limited partner. Але жодна з них не давала системного результату. Переломним моментом стало просте запитання до себе: «Що я взагалі вмію?». Я перестав шукати нові способи інвестувати, а почав аналізувати власний досвід. Виписав свої сильні сторони: сервісний бізнес, B2B-продажі, вихід на західні ринки, рекрутинг топменеджерів. І тоді зрозумів, я не венчурний інвестор. Я підприємець, який уміє вирощувати компанії з уже працюючою бізнес-моделлю. Саме так народилася ідея smart-інвестицій. Я відмовився від моделі, коли інвестор просто вкладає гроші і чекає результату. Натомість почав заходити в бізнес як співвласник і працювати над його розвитком разом із командою. Саме на цьому принципі згодом і була побудована Nika Tech Family.

Знаходити сильних людей, вивчити англійську і ніколи не намагатися бути хорошим у всьому

Які головні навички допомогли вам побудувати бізнес?

• Вміння знаходити сильних людей. Я не вмію писати код чи створювати сайти - від Бога мені дісталося невміння працювати руками. Зате я завжди вмів знаходити людей, які роблять це значно краще за мене, і будувати сильні команди.
• Англійська мова. Коли я зрозумів, що без англійської не зможу працювати з іноземними клієнтами, то самостійно вивчив її за кілька місяців. Саме це відкрило мені шлях до перших замовників зі США.
• Фокус на сильних сторонах. Я ніколи не намагався бути однаково хорошим у всьому. Натомість розвивав те, що вже добре виходило. Такий підхід допоміг вирости від невеликого агентства до міжнародних ігрових студій.
• Вміння продавати й вести перемовини. Я ходив на десятки зустрічей поспіль, отримував відмову за відмовою, але кожна така розмова ставала новим досвідом. Саме так я навчився укладати угоди.

Одна команда з лівим і правим кермом одночасно — чому аутсорс і продукт не можуть жити разом

Які три найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

• Перехід від аутсорсу до власних продуктів. Роками нам не вдавалося створити жодного успішного власного ігрового продукту всередині аутсорс-компанії. Я жартома називав ці спроби «рогаликами», бо кожна закінчувалася збитками. Спочатку думав, що проблема в нестачі інвестицій. Потім - що цим мають займатися інші люди. Насправді причина була зовсім іншою.

Я вимагав, щоб одна й та сама команда вдень економила бюджет замовника, а ввечері мислила як продуктові підприємці. Це як зранку їздити на машині з лівим кермом, а ввечері - з правим. Так не працює.

Усе змінилося лише тоді, коли ми розділили аутсорсний і продуктовий напрями на дві окремі команди з різною культурою. Саме так з'явилася Nika Entertainment.

• Вихід на міжнародний ринок без зв'язків. Спочатку мені довелося самостійно вивчити англійську. Без неї не було шансів навіть розпочати розмову з клієнтами зі США.

Потім я став, мабуть, найбільшим «спамером» американського ринку. Знаходив контакти компаній, писав усім підряд і домовлявся про зустрічі, навіть не маючи готової пропозиції. Спочатку слухав, які проблеми потрібно вирішити, а вже на наступну зустріч приходив із конкретним рішенням.

У мене була проста стратегія: спочатку робити проєкт недорого для одного клієнта, а потім іти до його конкурентів уже з готовим кейсом і зовсім іншою ціною.

Facebook змінив алгоритми — і за одну ніч $1,4 перетворилися на $0,7

З якими кризами стикались і як подолали?

Найбільшою кризою для нашого бізнесу стали зміни алгоритмів Facebook. На той момент Facebook був настільки важливим партнером, що відкрив нам безвідсоткову кредитну лінію на $1 млн. Щомісяця ми вкладали близько $1 млн у рекламу, а команду регулярно запрошували на закриті зустрічі з Марком Цукербергом. Наша юніт-економіка була простою й перевіреною: вкладаєш $1 млн, а через три-чотири місяці повертаєш $1,4 млн. Одного ранку я відкрив звіт і побачив, що замість звичних $1,4 на кожен вкладений долар модель показує лише $0,7. Причина була одна - Facebook змінив алгоритми. Якщо раніше на кожного залученого платного користувача платформа приводила ще трьох органічних, то після змін співвідношення стало один до одного. Це був ризик, на який ми не могли вплинути. Того ж дня ми ухвалили дуже складне рішення: повністю зупинили розробку нових ігор і скоротили 80% команди, залишивши лише сімох людей для підтримки чинних продуктів. Найважливішим рішенням стало те, що HR-відділ ми скорочували останнім. Команда мала одне завдання: спочатку допомогти знайти нову роботу кожному співробітнику, якого ми звільняли, і лише після цього завершити власну роботу.

Партнер із системністю і smart-інвестиції замість «Є тема» — що масштабувало холдинг

Які рішення виявилися найефективнішими для зростання?

• Передача 50% iLogos досвідченому партнеру. Александр Голдибін приніс у компанію системність там, де я часто покладався на інтуїцію. Саме це дозволило iLogos масштабуватися без моєї постійної участі в операційному управлінні.
• Перехід від хаотичних інвестицій до smart-інвестицій. Я перестав просто вкладати гроші й почав купувати частки в бізнесах, де міг створювати додаткову цінність завдяки власному досвіду, знанням і експертизі.
• Вузький фокус замість розпорошення. Ми не намагалися робити все і одразу. Натомість концентрувалися на одному напрямі, одному ринку й одній експертизі. Саме це давало швидкий зворотний зв'язок від ринку й дозволяло швидше зростати.

Роками розкидатися грошима — і втрачати не суми а час

Яку помилку сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найдорожчим уроком для мене стало усвідомлення, що роками я просто розкидався грошима. Найбільшою втратою виявилися навіть не вкладені суми, а час. Люди, яким я довіряв свої гроші, навчалися за мій рахунок, тоді як я сам не отримував із цього жодного досвіду. Сьогодні я інвестую лише в ті бізнеси, які добре розумію, і лише тоді, коли бачу підтверджену прибутковість. Зараз це здається очевидним, але щоб дійти до такого принципу, мені знадобилося багато років і чимало дорогих помилок.

Від дисків у 12 до першого мільйона у 24 — через втрачені $10 000 і Луганськ

Як ви заробили свої перші $100?

Я заробив їх у 12 років, продаючи однокласникам копії дисків із фільмами. Це були мої перші власні гроші.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Зробив ксерокопію підручника для підготовки до TOEFL, який привезли з Болгарії, і продавав його вчителям та репетиторам у Луганську. Загалом продав близько 200 примірників.

Як ви заробили свої перші $10 000?

У 14 років я заробив цю суму на продажі копій популярної комп'ютерної стратегії, яку інші не змогли скопіювати. Згодом саме ці гроші я вклав у державний проєкт з електронного цифрового підпису - і повністю їх втратив.

Як ви заробили свої перші $100 000?

У 2007-2008 роках річний оборот iLogos сягнув близько $1 млн. Перші особисті $100 000 я заробив завдяки розвитку компанії.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Перший $1 000 000 я заробив у 24 роки на іграх для «ВКонтакте» та «Однокласників».

Вирощувати компанії з $100K+ прибутком — не венчур а smart-інвестиції

Моя головна експертиза - вирощувати компанії, які вже знайшли робочу юніт-економіку, але перестали зростати й не розуміють, як рухатися далі. Я не венчурний інвестор і принципово не заходжу в проєкти, які ще не навчилися заробляти хоча б $100 000 на місяць із чистим прибутком $30 000 - $50 000. Перед тим як інвестувати, ми детально аналізуємо компанію. Для цього використовуємо власний чек-лист, який я безкоштовно виклав на сайті Nika Tech Family. У ньому - питання про воронки продажів, команду й фінансові результати, які допомагають оцінити потенціал бізнесу. У роботі з компаніями я дотримуюся кількох принципів:

• Не більше трьох-чотирьох інвестицій на рік. Ментальний фокус обмежений. Моє завдання - не зробити десять компаній у три рази більшими, а три компанії - у 30 разів.
• Не забираю контроль у фаундера. Зазвичай купую близько третини компанії, максимум - 40%. Інакше засновник втрачає мотивацію розвивати бізнес.
• Окупність - не довше ніж 1,5-2 роки. Якщо угода не вкладається в цей горизонт, я в неї не заходжу.
• Різна оцінка для входу й виходу. Під час cash-in (інвестиції в майбутнє зростання) оцінка компанії вища, під час cash-out (викуп частки пасивних акціонерів) - нижча. Ми чесно домовляємося про це ще на старті.
• Прозорість важливіша за красиві умови на папері. Я завжди структурую угоди як підприємець, а не як класичний інвестор, тому що знаю: рано чи пізно партнер поставить незручне запитання. Краще, щоб відповідь була чесною із самого початку. На відміну від класичних фондів, я не планую вихід із компаній. Якщо бізнес хороший, у ньому варто залишатися і допомагати йому зростати, доки він не стане номером один у своїй ніші.