Про себе

Мене звати Дмитро Машинець і сьогодні я підприємець у автобізнесі та засновник компанії «Агент Трейд», яку розвиваю вже понад 16 років. Живу в Києві і будую бізнес як систему — з процесами, відповідальністю та командою, здатною працювати без постійного ручного управління. Для мене підприємництво — це не набір рішень «тут і зараз», а довга гра, де ключову роль відіграють структура, дисципліна і люди. Мій шлях почався дуже просто. У 20-21 рік я звільнився з роботи за наймом і відкрив невеликий автосервіс у гаражі. Ми працювали удвох із механіком, якого я запросив у команду, і поступово почали обслуговувати перших клієнтів. Саме з цього маленького гаража почалася історія бізнесу, який згодом виріс у мережу автосервісів і кілька суміжних напрямків у автобізнесі. З роками я зрозумів одну важливу річ: бізнес не може триматися лише на власнику. Тому значну частину часу я інвестував у створення системи — організаційної структури, управлінських процесів, фінансового контролю та сильної команди. Моє завдання завжди було не просто розвивати компанію, а зробити її стійкою. Повномасштабна війна стала для мене переломним моментом. Я пішов служити, і цей досвід суттєво змінив моє сприйняття життя, роботи та відповідальності. До війни, як і багатьом підприємцям, мені були близькі цілі, пов’язані з комфортом і рівнем життя: дорогі речі, подорожі, автомобілі, красиві місця. Після служби ці пріоритети різко змінилися. На перший план вийшли значно простіші, але фундаментальні речі — життя дітей, команда, люди і процеси, які ми створюємо. Я переконався: рано чи пізно війна закінчиться, але успішними стануть ті компанії, які збережуть своїх ключових людей і здатність працювати. Служба також змінила мене як керівника. Я став значно вимогливішим і жорсткішим у прийнятті управлінських рішень. Раніше я часто намагався бути надто лояльним: довго приймав рішення про звільнення, шкодував людей, інколи закривав очі на неефективність. Сьогодні я дивлюся на це інакше. Коли усвідомлюєш, наскільки обмежені час і ресурси, починаєш цінувати ефективність значно більше. Не можна витрачати енергію на речі або людей, які не дають результату. Окремим викликом стало повернення до цивільного життя. Після фронтового досвіду дуже помітна різниця в рівні мотивації людей. На службі не потрібно пояснювати, чому важливо виконати завдання — там кожен розуміє ціну відповідальності. У бізнесі ж часто доводиться працювати саме з цим: формувати культуру відповідальності та ініціативи. Водночас я намагаюся, щоб мій бізнес приносив користь і поза комерційною діяльністю. Один із принципів, які я запровадив у компанії, — допомога військовим. Якщо до нас приїжджає автомобіль, який реально працює на передовій і виконує бойові завдання, ми ремонтуємо його безкоштовно. Це не окрема благодійна програма і не маркетингова історія - це внутрішнє правило. Якщо машина побита уламками й потрібна на фронті, ми повинні зробити все, щоб вона якнайшвидше повернулася в роботу. Я розумію, що автобізнес — це етап, який я вже значною мірою пройшов. Зараз моя задача — підготувати людей, які зможуть керувати цим напрямком без моєї постійної участі. Я вже працюю над тим, щоб передати управління двом керівникам, яких готую всередині компанії. Якщо говорити про особисте відчуття щастя, для мене воно завжди було пов’язане зі свободою — фінансовою і фізичною. Найбільше я відчував її у 2019-2021 роках, коли бізнес працював як добре налаштована система, команда була самостійною, а я міг дозволити собі подорожувати і жити без постійної прив’язки до операційних задач. Сьогодні я поки що не називаю себе повністю щасливою людиною. Після служби я вийшов із однієї несвободи — військової — але відчув, що потрапив в іншу: підприємницьку. Бізнес постійно вимагає уваги, рішень і відповідальності. Але я добре знаю, до чого прагну. Для мене справжнє щастя — це свобода. Можливість інколи вимкнути телефони, відключитися від потоку задач і просто провести час із собою та родиною. Це прості речі, але саме вони сьогодні мають для мене найбільшу цінність.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу народилася не як «геніальний задум», а як відповідь на запит клієнтів. Після мого звільнення з роботи мені почали дзвонити клієнти й питати, що їм робити далі — вони не хотіли обслуговуватися «в компанії», а хотіли працювати саме зі мною. Я почав із простих дій: допомагав людям з підбором/оглядом авто, потім зняв гараж і запросив туди ще одного спеціаліста. З цього гаража поступово «поїхала» вся екосистема: мережа автосервісів, імпорт авто, купівля-продаж, студії детейлінгу, студії автобезпеки та дооснащення. Фактично клієнтська потреба стала двигуном розширення — клієнти «підказували», які послуги їм потрібні, а я добудовував під це нові напрямки.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундамент росту для мене — це поєднання відповідальності, впертості та потреби у свободі. Я гіпер відповідальний: для мене важливо довести справу до кінця так, щоб клієнт залишився задоволений, навіть якщо сьогодні це означає втратити частину прибутку. Я впертий: якщо рішення не знаходиться одразу, я все одно його знайду. Окрема навичка, яку я «виростив» з досвідом — системне мислення в управлінні: фінанси, управлінський облік, опис процесів і впровадження інструментів контролю. Коли я почав бачити бізнес не лише через «роботу руками», а через цифри, процеси та відповідальність, управління стало якісно іншим.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

На старті було три ключові виклики. Перше — фінансування: у 20–21 рік не було ні кредитної історії, ні банківських інструментів, тому обладнання доводилося купувати за рахунок позик у знайомих і друзів. Друге — відсутність навичок управління людьми: керувати собою я вже якось умів, але збирати команду, ставити задачі й тримати дисципліну — ні. Третє — відсутність компетенцій у менеджменті та маркетингу, а також — відсутність сильного оточення, яке могло б підказати, як будувати систему. Маркетингом по-справжньому ми почали займатися лише у 2017–2018 роках; до цього був сайт і сторінка у Facebook без системної роботи.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Мій бізнес проходив ті самі кризи, які загалом стали фоном для українського підприємництва. Це, зокрема: • різкі курсові коливання (особливо у 2014 році); • пандемія COVID-19; • повномасштабна війна. Під час COVID-19 автосервіси формально могли працювати, але попит сильно просів, тому що люди значно менше користувалися автомобілями. У період повномасштабної війни не було якоїсь однієї великої проблеми — це радше був комплекс постійних операційних ударів: • дефіцит персоналу; • просідання попиту; • додаткові витрати на генератори та паливо. Наприклад, лише на дизельне пальне для генераторів ми витрачали приблизно 150 тис. грн на кожен об’єкт. Мій підхід у такі періоди — максимально зберігати ключових людей і основні бізнес-процеси. Я переконаний, що після війни виграють ті компанії, які збережуть команду і зможуть швидко відновити роботу.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший поштовх для зростання компанії дали рішення, ухвалені у 2018–2019 роках. Тоді я відкрив кілька нових напрямків, пов’язаних із автомобілями, і фактично розширив модель бізнесу до формату one-stop shop. Тобто клієнт отримав можливість у межах однієї компанії: • обслуговувати та ремонтувати автомобіль; • купувати або продавати авто; • замовляти імпорт автомобіля з-за кордону; • відновлювати автомобіль після імпорту; • встановлювати додаткове обладнання та підвищувати рівень безпеки. Окремим важливим напрямком стали студії автобезпеки — системи захисту від викрадення, охоронні комплекси та інші технології. Згодом цей напрямок переріс у ширший формат студій дооснащення автомобілів. Йдеться, зокрема, про встановлення: • відеореєстраторів; • паркувальних систем; • різних електронних модулів і функцій; • тонування; • бронеплівок та інших захисних рішень. Ці напрямки створили додаткову цінність для клієнтів і водночас посилили основний сервісний бізнес завдяки перехресному попиту.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найцінніша помилка — занадто пізно поставив фінансовий облік і «прозору картину» бізнесу. Довгий час ми мали операційну програму, але вона не давала повного розуміння прибутків/витрат, грошових потоків і балансу, а значить — я не бачив, що насправді працює, де маржа, де «з’їдаються» гроші, які складські позиції чи напрямки дають результат. Лише у 2019 році ми впровадили велику ERP-систему з управлінським і бухгалтерським обліком, CRM та роботою всіх співробітників у єдиному середовищі — включно з механіками, які бачать власні записи й план завантаження. Цей крок треба було робити значно раніше: без деталізованих звітів підприємець не здатен керувати розвитком — він реагує, а не управляє.