Машинець Дмитро Олександрович, 37 років

Місто:: Київ
Сфера бізнесу:: Я працюю в автобізнесі. Основний напрямок - це мережа автосервісів, але з часом навколо неї сформувалася ціла екосистема суміжних напрямів: імпорт автомобілів із-за кордону; • продаж автомобілів; • дітейлінг (професійний догляд за автомобілями); • системи автобезпеки та різні види дооснащення автомобілів.
Компанія:: ТОВ “Агент Трейд”, ТОВ Агент Трейд
Розмір бізнесу:: YBC Wise
Сімейний статус:: Розлучений, батько трьох дітей
Шукає в YBC:: Спочатку я йшов у YBC за сильним оточенням: бути корисним своїм досвідом і водночас переймати практики людей, які рухаються, розвиваються й перемагають. Мене завжди надихали «перемоги» інших учасників — те, як вони відкриваються, впроваджують рішення, ростуть. Зараз, на етапі запуску miltech-напрямку, мій запит змістився в бік більшої взаємодії з виробниками/людьми з виробничих і оборонних сфер — з тими, хто будує продукт і виробництво.

Рішення, що змінюють траєкторію: від першого автосервісу до масштабування шлях Дмитра Машинця

Розділ 1: Про себе. Досьє.

Компанія

ТОВ “Агент Трейд”

Розмір бізнесу

YBC Wise

Сімейний статус

Розлучений, батько трьох дітей

Фільми

Армагеддон
Гладіатор
Джентельмени (фільм та серіал), загалом роботи Гая Річі полюбляю до перегляду.

Книги

«Кармічний менеджмент» та “Гранувальник діамантів”, Майкл Роуч
«48 законів влади», Роберт Грін
«Мистецтво війни», Сунь Цзи

Пісні

Чесно кажучи, за останні чотири роки я майже перестав слухати музику. Натомість більше слухаю подкасти та короткі аудіовитяги з книжок.
Якщо говорити про музичні вподобання загалом, мені завжди подобалися італійські виконавці. Зокрема пам’ятаю дует Аль Бано і Роміни Пауер - їхні пісні свого часу справили на мене велике враження.

Хоббі

Полювання, Сплави/походи річками України (на 5–6 днів), Гірські лижі

Місто

Київ

1 подія, які змінили життя

1. Початок підприємницького шляху (20–21 рік). У 20–21 рік я звільнився з роботи за наймом і відкрив свій перший невеликий автосервіс у гаражі. Це був фактично мікробізнес, але саме тоді я зробив перший крок до підприємництва. Досить швидко я запросив першого працівника, і з цього почалося формування команди. 2. Початок повномасштабної війни та військова служба. Війна кардинально змінила моє сприйняття життя. Служба в армії суттєво вплинула на систему цінностей, пріоритети та ставлення до часу, людей і власної відповідальності. 3. Народження третьої дитини. У 2023 році народився мій третій син - Макс. Ця подія стала ще одним важливим переломним моментом. Саме тоді я почав серйозно думати про завершення військової служби та повернення до цивільного життя. Фактично звільнитися зі служби вдалося приблизно через два роки після прийняття цього рішення.

2 людини, які вплинули на моє життя

Олексій - близький друг. Він свого часу агітував мене вступити до YBC і фактично відкрив для мене важливість сильного підприємницького оточення. Саме через спілкування з такими людьми починаєш інакше дивитися на розвиток бізнесу та власні можливості.

Бабуся. Вона значною мірою вплинула на моє виховання і сформувала базові життєві орієнтири - ставлення до сім’ї, людей, відповідальності та людяності.

1 рішення, яке змінило моє життя

«Прийняв рішення більше ніколи не бути найманим працівником - обрав шлях підприємництва та свободи.»

Машинець Дмитро Олександрович

Частина того, що відбувається в Young Business Club, залишається за межами сайту.

Інсайти із закритих зустрічей та історії учасників - у нашому Telegram-каналі.

Написати в Телеграм

Розділ 2. Про бізнес. Досьє.

Назва компанії

ТОВ Агент Трейд

Сфера бізнесу

Я працюю в автобізнесі. Основний напрямок - це мережа автосервісів, але з часом навколо неї сформувалася ціла екосистема суміжних напрямів: імпорт автомобілів із-за кордону; • продаж автомобілів; • дітейлінг (професійний догляд за автомобілями); • системи автобезпеки та різні види дооснащення автомобілів.

Скільки років бізнесу

Статус

YBC Wise

Скільки людей в команді

Чи є партнер

Ні

В яких країнах працює

Україна

Розділ 3: Біографія.

Мене звати Дмитро Машинець і сьогодні я підприємець у автобізнесі та засновник компанії «Агент Трейд», яку розвиваю вже понад 16 років. Живу в Києві і будую бізнес як систему — з процесами, відповідальністю та командою, здатною працювати без постійного ручного управління.

Для мене підприємництво — це не набір рішень «тут і зараз», а довга гра, де ключову роль відіграють структура, дисципліна і люди. Мій шлях почався дуже просто. У 20-21 рік я звільнився з роботи за наймом і відкрив невеликий автосервіс у гаражі. Ми працювали удвох із механіком, якого я запросив у команду, і поступово почали обслуговувати перших клієнтів. Саме з цього маленького гаража почалася історія бізнесу, який згодом виріс у мережу автосервісів і кілька суміжних напрямків у автобізнесі.

З роками я зрозумів одну важливу річ: бізнес не може триматися лише на власнику. Тому значну частину часу я інвестував у створення системи — організаційної структури, управлінських процесів, фінансового контролю та сильної команди. Моє завдання завжди було не просто розвивати компанію, а зробити її стійкою. Повномасштабна війна стала для мене переломним моментом.

Я пішов служити, і цей досвід суттєво змінив моє сприйняття життя, роботи та відповідальності. До війни, як і багатьом підприємцям, мені були близькі цілі, пов’язані з комфортом і рівнем життя: дорогі речі, подорожі, автомобілі, красиві місця. Після служби ці пріоритети різко змінилися. На перший план вийшли значно простіші, але фундаментальні речі — життя дітей, команда, люди і процеси, які ми створюємо. Я переконався: рано чи пізно війна закінчиться, але успішними стануть ті компанії, які збережуть своїх ключових людей і здатність працювати. Служба також змінила мене як керівника. Я став значно вимогливішим і жорсткішим у прийнятті управлінських рішень.

Раніше я часто намагався бути надто лояльним: довго приймав рішення про звільнення, шкодував людей, інколи закривав очі на неефективність. Сьогодні я дивлюся на це інакше. Коли усвідомлюєш, наскільки обмежені час і ресурси, починаєш цінувати ефективність значно більше. Не можна витрачати енергію на речі або людей, які не дають результату.

Окремим викликом стало повернення до цивільного життя. Після фронтового досвіду дуже помітна різниця в рівні мотивації людей. На службі не потрібно пояснювати, чому важливо виконати завдання — там кожен розуміє ціну відповідальності. У бізнесі ж часто доводиться працювати саме з цим: формувати культуру відповідальності та ініціативи. Водночас я намагаюся, щоб мій бізнес приносив користь і поза комерційною діяльністю. Один із принципів, які я запровадив у компанії, — допомога військовим. Якщо до нас приїжджає автомобіль, який реально працює на передовій і виконує бойові завдання, ми ремонтуємо його безкоштовно. Це не окрема благодійна програма і не маркетингова історія - це внутрішнє правило. Якщо машина побита уламками й потрібна на фронті, ми повинні зробити все, щоб вона якнайшвидше повернулася в роботу.

Я розумію, що автобізнес — це етап, який я вже значною мірою пройшов. Зараз моя задача — підготувати людей, які зможуть керувати цим напрямком без моєї постійної участі. Я вже працюю над тим, щоб передати управління двом керівникам, яких готую всередині компанії. Якщо говорити про особисте відчуття щастя, для мене воно завжди було пов’язане зі свободою — фінансовою і фізичною. Найбільше я відчував її у 2019-2021 роках, коли бізнес працював як добре налаштована система, команда була самостійною, а я міг дозволити собі подорожувати і жити без постійної прив’язки до операційних задач.

Сьогодні я поки що не називаю себе повністю щасливою людиною. Після служби я вийшов із однієї несвободи — військової — але відчув, що потрапив в іншу: підприємницьку. Бізнес постійно вимагає уваги, рішень і відповідальності. Але я добре знаю, до чого прагну. Для мене справжнє щастя — це свобода. Можливість інколи вимкнути телефони, відключитися від потоку задач і просто провести час із собою та родиною. Це прості речі, але саме вони сьогодні мають для мене найбільшу цінність.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу народилася не як «геніальний задум», а як відповідь на запит клієнтів. Після мого звільнення з роботи мені почали дзвонити клієнти й питати, що їм робити далі — вони не хотіли обслуговуватися «в компанії», а хотіли працювати саме зі мною.

Я почав із простих дій: допомагав людям з підбором/оглядом авто, потім зняв гараж і запросив туди ще одного спеціаліста. З цього гаража поступово «поїхала» вся екосистема: мережа автосервісів, імпорт авто, купівля-продаж, студії детейлінгу, студії автобезпеки та дооснащення. Фактично клієнтська потреба стала двигуном розширення — клієнти «підказували», які послуги їм потрібні, а я добудовував під це нові напрямки.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундамент росту для мене — це поєднання відповідальності, впертості та потреби у свободі. Я гіпер відповідальний: для мене важливо довести справу до кінця так, щоб клієнт залишився задоволений, навіть якщо сьогодні це означає втратити частину прибутку. Я впертий: якщо рішення не знаходиться одразу, я все одно його знайду.

Окрема навичка, яку я «виростив» з досвідом — системне мислення в управлінні: фінанси, управлінський облік, опис процесів і впровадження інструментів контролю. Коли я почав бачити бізнес не лише через «роботу руками», а через цифри, процеси та відповідальність, управління стало якісно іншим.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

На старті було три ключові виклики. Перше — фінансування: у 20–21 рік не було ні кредитної історії, ні банківських інструментів, тому обладнання доводилося купувати за рахунок позик у знайомих і друзів. Друге — відсутність навичок управління людьми: керувати собою я вже якось умів, але збирати команду, ставити задачі й тримати дисципліну — ні. Третє — відсутність компетенцій у менеджменті та маркетингу, а також — відсутність сильного оточення, яке могло б підказати, як будувати систему. Маркетингом по-справжньому ми почали займатися лише у 2017–2018 роках; до цього був сайт і сторінка у Facebook без системної роботи.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Мій бізнес проходив ті самі кризи, які загалом стали фоном для українського підприємництва. Це, зокрема:

різкі курсові коливання (особливо у 2014 році);
пандемія COVID-19;
повномасштабна війна.

Під час COVID-19 автосервіси формально могли працювати, але попит сильно просів, тому що люди значно менше користувалися автомобілями.

У період повномасштабної війни не було якоїсь однієї великої проблеми — це радше був комплекс постійних операційних ударів:

дефіцит персоналу;
просідання попиту;
додаткові витрати на генератори та паливо.

Наприклад, лише на дизельне пальне для генераторів ми витрачали приблизно 150 тис. грн на кожен об’єкт. Мій підхід у такі періоди — максимально зберігати ключових людей і основні бізнес-процеси. Я переконаний, що після війни виграють ті компанії, які збережуть команду і зможуть швидко відновити роботу.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший поштовх для зростання компанії дали рішення, ухвалені у 2018–2019 роках. Тоді я відкрив кілька нових напрямків, пов’язаних із автомобілями, і фактично розширив модель бізнесу до формату one-stop shop.

Тобто клієнт отримав можливість у межах однієї компанії:

обслуговувати та ремонтувати автомобіль;
купувати або продавати авто;
замовляти імпорт автомобіля з-за кордону;
відновлювати автомобіль після імпорту;
встановлювати додаткове обладнання та підвищувати рівень безпеки.

Окремим важливим напрямком стали студії автобезпеки — системи захисту від викрадення, охоронні комплекси та інші технології. Згодом цей напрямок переріс у ширший формат студій дооснащення автомобілів.

Йдеться, зокрема, про встановлення:

відеореєстраторів;
паркувальних систем;
різних електронних модулів і функцій;
тонування;
бронеплівок та інших захисних рішень.

Ці напрямки створили додаткову цінність для клієнтів і водночас посилили основний сервісний бізнес завдяки перехресному попиту.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найцінніша помилка — занадто пізно поставив фінансовий облік і «прозору картину» бізнесу. Довгий час ми мали операційну програму, але вона не давала повного розуміння прибутків/витрат, грошових потоків і балансу, а значить — я не бачив, що насправді працює, де маржа, де «з’їдаються» гроші, які складські позиції чи напрямки дають результат. Лише у 2019 році ми впровадили велику ERP-систему з управлінським і бухгалтерським обліком, CRM та роботою всіх співробітників у єдиному середовищі — включно з механіками, які бачать власні записи й план завантаження. Цей крок треба було робити значно раніше: без деталізованих звітів підприємець не здатен керувати розвитком — він реагує, а не управляє.

Як ви заробили свої перші $100?

Перші $100 заробив ще у школі: купував на базарі пітарди й продавав поштучно в школі.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Першу $1000 заробив у 18 років як найманий працівник на автосервісі.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Як підприємець перші роки майже не «бачив» грошей — усе йшло в інструменти, обладнання, склад і розвиток. Орієнтир, коли в бізнесі з’явився рівень $10 000, які вже можна було відчути як ресурс компанії, — приблизно 2012 рік (близько 2 років після старту).

Як ви заробили свої перші $100 000?

Рівень $100 000 за рік бізнес точно давав орієнтовно у 2015-2016 роках але ці кошти переважно реінвестувалися, зокрема у відкриття нового сервісу.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Мільйон доларів у вимірі масштабу бізнесу було досягнуто ще у 2021 році.

Розділ 4: Чим я можу корисний? Досвід, яким ви можете поділитись.

Мій найпрактичніший досвід, який може бути корисним іншим підприємцям, — фінанси та управлінський облік як інструмент управління, а не «звітність заради звітності». Я власноруч проходив шлях впровадження системи: працював із програмістами, описував бізнес-процеси, налаштовував логіку обліку так, щоб власник бачив реальну картину (P&L, cash flow, баланс, дебіторку/кредиторку, ефективність напрямків). Цей досвід релевантний і для торгівлі, і для послуг — у нас в бізнесі є обидва компоненти.

Другий пласт — систематизація через процеси, ролі й контроль якості в клієнтському сервісі. Я бачив, як «хаос у прийомці» або невміння менеджера довести контакт до результату напряму б’є по грошах - і як це виправляється регламентами, контролем та автоматизацією.

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Для себе я виділяю три ключові опори системного бізнесу.

Структура. Йдеться про чітку організаційну модель: органограму компанії, визначені ролі, підпорядкування, посадові обов’язки, регламенти та інструкції. Кожна людина має розуміти, за що вона відповідає і кому підзвітна. Паралельно мають існувати точки контролю, щоб відповідальність не залишалася лише декларацією. Ще з 2016 року ми впровадили досить простий, але дієвий інструмент дисципліни — камери зі звуком у зоні прийому клієнтів. Сам факт наявності контролю створює відчуття постійного моніторингу й підвищує рівень відповідальності команди.
Автоматизація контролю якості. Особливо це важливо для бізнесів із великою кількістю клієнтської комунікації. Ми інтегрували штучний інтелект у CRM-систему і щодня «навчаємо» його скриптами та правилами роботи з клієнтами. Щовечора система формує звіти щодо роботи менеджерів: - як вони спілкуються з клієнтами; - чи правильно виявляють потреби; - чи доводять діалог до результату; - де були пропущені дзвінки. Крім того, система автоматично надсилає нагадування та рекомендації. Завдяки цьому немає потреби тримати кількох людей, які виконували б ручний контроль.
Управлінська фінансова база. Для мене критично важливо мати систему управлінського обліку, яка дозволяє щоденно бачити: залишки коштів; - зобов’язання; - дебіторську та кредиторську заборгованість. Це дає змогу швидко ухвалювати рішення щодо інвестицій, розвитку або запуску нових напрямків. Я переконаний, що гроші мають працювати. Підприємець повинен уміти використовувати інструменти чужого капіталу — кредити чи інші форми фінансування. Але це можливо лише тоді, коли в бізнесі є точні цифри, зрозумілий облік і прозора фінансова картина.

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

У моєму бізнесі «х2 за рік» не було: зростання зазвичай 10–15% на рік, інколи до 30%. Теоретично швидке подвоєння в нашій сфері впирається в дефіцит людей: навіть якщо побудувати нові сервісні потужності або взяти великий кредит, за рік складно одночасно знайти персонал і завантажити локації клієнтами. Ринок робітничих професій перегрітий: кандидат часто «не доходить» до співбесіди, бо його перехоплюють обіцянками в інших місцях.

Розділ 5: Цінність клубу

Що я шукаю в клубі?

Спочатку я йшов у YBC за сильним оточенням: бути корисним своїм досвідом і водночас переймати практики людей, які рухаються, розвиваються й перемагають. Мене завжди надихали «перемоги» інших учасників — те, як вони відкриваються, впроваджують рішення, ростуть. Зараз, на етапі запуску miltech-напрямку, мій запит змістився в бік більшої взаємодії з виробниками/людьми з виробничих і оборонних сфер — з тими, хто будує продукт і виробництво.

Що я отримав від клубу?

Клуб дав мені головне — оточення, яке вплинуло на погляд на бізнес: це не лише про гроші, а про людей, процеси, місію та зростання. Через клуб я отримав середовище, де обмін досвідом працює як «підсилювач»: хтось надихає своїми результатами, хтось підказує конкретні інструменти (як-от автоматизація, впровадження технологій), і так формується взаємна підтримка. Також я дуже ціную свою peer-to-peer групу, де зібралася стабільна команда людей різних років у клубі, з якими є довіра й спільна етика.