Наталя Педченко

Я — підприємиця (Internews Ukraine, Compions.Agency) та управлінка з «довгою дистанцією» у сервісному бізнесі, де головний результат створюють люди, а не машини. Мій професійний бекграунд — фінанси та управління. Кар’єру розпочала наприкінці 90-х у газотрейдинговій компанії, працюючи в міжнародному відділі. Це був час, коли ринок працював через бартер, і потрібно було знаходити способи перетворювати газ на «живі гроші» для операційних потреб.

Ключовим етапом стала робота в ГО «Інтерньюз-Україна». Я прийшла туди як фінансова менеджерка і за три роки виросла до виконавчої директорки. Загалом моя історія в цій організації триває вже понад 20 років, більшість із яких я провела на позиції виконавчої директорки. Переїзди з Кривого Рогу до Києва, а згодом до Португалії (нині живу в Лісабоні) змінювали для мене не лише географію, а й розуміння стійкості, системності та лідерства. Я навчилася керувати командою дистанційно та в умовах, коли «нормальність» може закінчитися будь-якої миті.

У бізнесі я мислю через постійний експеримент. Для мене стабільність і спокій — не кінцева мета, а сигнал можливого застою. Тому я системно переглядаю власні рішення, підходи й звички. Якщо все виглядає надто добре, це означає, що настав час шукати нові виклики та можливості для зростання.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея створити агенцію Compions природно виросла з багаторічної практики в ГО «Інтерньюз-Україна». Це найбільша медіаорганізація України, яка вже 30 років розвиває незалежні українські медіа через грантову й технічну підтримку, а також освітні програми. 

З часом до нас почали звертатися не тільки по підтримку медіа, а й по допомогу з якісною комунікацією соціальних тем — так, щоб людям було зрозуміло, а медіа висвітлювали їх коректно.

Фактично ми рухались у двох напрямах: розвивали медіа й паралельно допомагали інституціям і проєктам висвітлювати суспільно важливі питання. Наприклад, привернули увагу до дискримінації та насильства щодо жінок через вуличні акції та спеціальний календар із футболістами; а медичну та енергетичну реформи пояснили в роликах у стилі культового мультфільму «Як козаки…». 

Зрештою стало ясно, що ці напрями потребують різних бізнес-моделей. Так ми зосередили роботу громадської організації на медіарозвитку і створили агенцію Compions, що надає повний спектр комунікаційних послуг — від розроблення бренд-стратегій до втілення інфокампаній. Водночас ми зберегли акцент на етичних і соціально значущих комунікаціях.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Основою зростання стали дві групи навичок.

Перша — системне управління сервісним бізнесом: уміння будувати структури й процеси в операційній роботі, HR, фінансах та IT так, щоб управлінська команда завжди розуміла стан справ, могла спиратися на дані та ухвалювати обґрунтовані рішення.

Друга — готовність до постійних експериментів. Я свідомо протидію надмірній стабільності, оскільки вважаю її ризиком для розвитку. Регулярно переглядаю підходи, тестую нові формати роботи, продукту, командної взаємодії та виходу на ринки.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Перший виклик — сформувати команду, готову працювати в темпі стартапу. Частина працівників прийшла з громадського сектору, і тоді проявилася різниця корпоративних культур. Динаміка постійних змін часто непроста для тих, хто звик до більшої стабільності. Тому нам важливо працювати з людьми, для яких експерименти — природна частина професійного середовища.

Другий виклик — воєнний стан і банківські обмеження, які ускладнили міжнародні фінансові операції, роботу з валютою та переказами за кордон.

Третій — щоденний вплив війни на команду. Коли люди переживають нічні обстріли, а вдень мають брейнштормити й вести клієнтські процеси, це суттєво впливає на продуктивність і витривалість.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Одна з найвідчутніших криз останніх років була пов’язана зі змінами на ринку після того, як Дональд Трамп удруге став президентом США й частина американських контрактів зупинилася.

Для «Інтерньюз-Україна» це означало суттєве скорочення доходів, оскільки значна частина фінансування була пов’язана з урядом США. Через тісний зв’язок громадської організації та агенції ця криза позначилася й на ній.

Вийти з кризи допомогли диверсифікація доходів і свідоме посилення напрямів, які раніше були другорядними. Для агенції це означало стратегічний поворот до активнішої роботи з бізнесом.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільше зростання компанії забезпечив фокус на команді як на ключовому активі сервісного бізнесу.

Продажі значною мірою базуються на досвіді клієнтів: часто все починається з невеликого проєкту, а далі співпраця розширюється, і нас рекомендують іншим.

Тому я свідомо інвестую в команду й мислю довгостроково. Частина людей працює зі мною багато років: хтось — понад 10, хтось — майже 20. Ми не сприймаємо працівників як тимчасовий ресурс «під проєкт», і саме ця сталість дає нам довіру клієнтів, довгострокові контракти й репутаційний капітал бізнесу.

Як ви заробили свої перші $100?

Перші близько $100 я заробила в наймі наприкінці 90-х у газотрейдинговій компанії, де працювала в міжнародному відділі. Це був період бартерних схем, коли необхідно було вибудовувати складні ланцюги обміну: наприклад, газ обмінювали на товар, зокрема ліс-кругляк, далі його реалізовували й отримували ліквідні кошти для операційної діяльності та виплат. Саме цей досвід дав мені перше розуміння фінансових механік, ліквідності та бізнес-логіки. 

Як ви заробили свої перші $1 000?

Перший дохід на рівні близько $1 000 я отримала, працюючи фінансовим менеджером в ГО «Інтерньюз-Україна». 

Як ви заробили свої перші $10 000?

Перші близько $10 000 я заробила вже в бізнес-контексті, коли ми в «Інтерньюз-Україна» почали втілювати масштабні комунікаційні проєкти.  

Моя ключова експертиза — управління сервісними організаціями та побудова бізнес-систем під ключ.

Я вмію проєктувати й інтегрувати операційну модель бізнесу так, щоб усі функціональні напрями — операційна робота, маркетинг, продажі, HR, фінанси та IT  — працювали як єдина керована система. Для мене важливо, щоб власник або керівник бачив повну картину бізнесу, розумів ключові показники та ухвалював рішення на основі даних.

Окремий фокус моєї експертизи — фінанси. Маю сильний бекграунд у фінансовому менеджменті й умію вибудовувати фінансові системи так, щоб вони були не лише коректними з точки зору обліку, а й зрозумілими для управління: що саме ми вимірюємо, як читаємо показники та як перетворюємо цифри на конкретні бізнес-рішення.

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Систематизацію бізнесу я розглядаю як побудову керованості через чіткі функціональні контури: операційну роботу, маркетинг, продажі, HR, фінанси та IT, а також через їх регулярну синхронізацію.

У сервісному бізнесі особливо важливо зберігати баланс між людиноорієнтованістю та процесною дисципліною. Орієнтація на людей не має призводити до хаосу, тому бізнесу необхідні якісно вибудувані процеси, стандарти й фінансова модель, які дають керівнику прозорість, можливість аналізу та якісного планування.

Не менш важливою є культурний складник. Якщо компанія росте завдяки експериментам, її система має не лише залучати, а й утримувати людей, для яких зміни й тестування нових підходів — природна частина роботи.

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Зростання бізнесу у 2–3 рази я пояснюю поєднанням двох ключових факторів.

Перший — сприятлива ринкова кон’юнктура: у ніші мають бути попит, ресурси та ринковий потенціал.

Другий — готовність бізнесу масштабуватися. Це означає наявність компетенцій, побудованих систем, процесів, сильної команди та внутрішньої готовності керівника до нового масштабу.

Якщо ринок сприятливий, але бізнес не готовий до росту, можливість просто буде втрачена.

На власному досвіді я переконалася в цьому у 2023–2024 роках, коли ми зросли втричі. Для мене це стало підтвердженням того, що системна підготовка команди й бізнес-процесів завжди має передувати масштабуванню.