Ольга Побережна

Від 120 млн євро на відновлення України до преміального б'юті-салону у Варшаві

Сьогодні я підприємиця, засновниця та CEO преміального б'юті- та велнес-простору Holt House у Варшаві. До створення власного бізнесу понад 12 років працювала у сфері міжнародного розвитку та гуманітарних програм. Координувала проєкти у сфері реагування на надзвичайні ситуації, відновлення та розвитку громад, співпрацювала з міжнародними організаціями, державними установами та місцевими партнерами.

Моєю останньою посадою була роль радниці Посла Данії в Україні, де я відповідала за портфель проєктів із відбудови України загальною вартістю понад 120 млн євро. Це були проєкти з відновлення критичної енергетичної та соціальної інфраструктури: теплових електростанцій, шкіл, укриттів, лікарень та інших стратегічно важливих об'єктів.

До цього я працювала в Міжнародному Комітеті Червоного Хреста. Шість років моєї професійної діяльності пройшли у прифронтових регіонах Донбасу — Маріуполі, Сєвєродонецьку, Слов'янську та Станиці Луганській. Саме цей досвід сформував мою стійкість, навчив працювати під високим тиском, швидко адаптуватися до змін і знаходити рішення навіть у найскладніших обставинах.

Згодом я зрозуміла, що готова до нового професійного етапу. Після багатьох років роботи в міжнародних організаціях мені захотілося більшої свободи у прийнятті рішень, можливості самостійно визначати напрямок свого розвитку та будувати власну справу відповідно до власних цінностей.

Після народження сина це бажання лише посилилося. Я прагнула більшої гнучкості, щоб поєднувати професійну реалізацію з родинним життям, і створити бізнес, який матиме довгострокову цінність, створюватиме робочі місця та позитивно впливатиме на життя людей.

Саме так розпочався мій шлях у підприємництві.

Хоча підприємництво не було моєю дитячою мрією, перший бізнес-досвід я отримала ще багато років тому. Разом із мамою ми розвивали компанію, що займалася дистрибуцією професійної косметики в Україні. Починали з французького бренду Novexpert, а згодом працювали вже з кількома міжнародними брендами. Я відповідала за маркетинг, розвиток брендів, освітні проєкти та співпрацю з лідерами думок. Зрештою бізнес було продано через різні погляди партнерів на його розвиток. Цей досвід навчив мене, наскільки важливими є фінансова дисципліна, прозорі домовленості та спільне бачення між партнерами.

Після переїзду до Польщі я вирішила придбати готовий бізнес. Мені здавалося, що це дозволить уникнути більшості помилок, адже салон уже працював, мав команду, клієнтів і сформовані процеси. Насправді все виявилося значно складніше. Уже після угоди почали відкриватися проблеми, які неможливо було побачити під час аудиту: фінансові, операційні, маркетингові та управлінські.

Перший рік став найскладнішим у моїй підприємницькій кар'єрі. Щодня доводилося вчитися, ухвалювати непрості рішення, перебудовувати процеси, змінювати підходи до управління й вибудовувати сильну команду практично з нуля.

Сьогодні я вже розумію, що саме цей досвід став для мене найкращою бізнес-освітою. Він навчив мене дивитися на компанію як на систему, приймати відповідальність за кожне рішення та будувати бізнес, який може зростати не завдяки випадковості і тимчасового успіху, а завдяки чітким процесам, сильній команді та довгостроковому баченню.

Сьогодні я розвиваю HOLT House не просто як салон краси, а як компанію з чіткими цінностями, сильними процесами та високими стандартами сервісу. Я вірю, що успішний бізнес - це місце, де однаково цінують і клієнтів, і команду, а довгостроковий результат завжди важливіший за швидкі перемоги.

Вимоглива клієнтка і управлінські компетенції — чому не потрібна технічна освіта у б'юті

Як прийшла ідея бізнесу?

Я не маю професійного досвіду роботи майстром і ніколи не працювала у б'юті-індустрії. Проте багато років була вимогливою клієнткою, для якої якість послуг, рівень сервісу, чистота та увага до деталей завжди були не менш важливими, ніж сам результат процедури. Обираючи напрям для власної справи, я була переконана, що успішно керувати сервісною компанією можна й без профільної технічної освіти, якщо маєш сильні управлінські компетенції, системне мислення та глибоко розумієш потреби клієнтів. Саме ці навички я здобула за роки роботи в міжнародних організаціях, де відповідала за великі команди, складні проєкти та досягнення конкретних результатів. Водночас уже після придбання салону я зрозуміла, наскільки непростою є б'юті-індустрія. Це бізнес із високою конкуренцією, значними операційними витратами та дуже чутливою економікою. Податки, оренда, фонд оплати праці, маркетинг і постійне зростання собівартості послуг вимагають щоденного аналізу та швидких управлінських рішень. Успіх у цій сфері визначається не лише майстерністю фахівців. Він починається зі стратегії, ефективних процесів, сильної команди, фінансової дисципліни та здатності власника щодня приймати правильні рішення.

Стратегічне мислення з Донбасу і культура поваги до команди — база для бізнесу

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом для мене стали навички, здобуті під час роботи в міжнародних організаціях і дипломатичному середовищі. Насамперед це стратегічне мислення, уміння працювати з людьми, ухвалювати рішення в умовах невизначеності та будувати ефективну комунікацію навіть у найскладніших ситуаціях. Не менш важливими є дисципліна, системний підхід, відповідальність за результат і здатність вибудовувати процеси так, щоб вони працювали незалежно від обставин. Особливу увагу я приділяю команді.

Я переконана, що сильний бізнес починається з людей. Для мене важливо створювати середовище, у якому є взаємна повага, прозорі правила, своєчасна оплата праці, можливості для професійного розвитку та відкритий діалог. Саме така культура всередині команди, на мою думку, стає основою високого рівня клієнтського сервісу.

Геополітика, польський маркетинг і переосмислення очікувань — три виклики першого року

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Одним із перших викликів став вплив геополітичної ситуації та війни на поведінку клієнтів. Частина платоспроможної аудиторії залишила Варшаву, переїхавши до інших країн Європи, а споживчі звички тих, хто залишився, суттєво змінилися. Люди почали значно уважніше ставитися до своїх витрат, що безпосередньо вплинуло на попит і вимагало адаптації бізнес-моделі до нових ринкових реалій. Не менш складним викликом стало просування бізнесу на польському ринку. Дуже швидко я зрозуміла, що підходи, які успішно працюють в Україні, не завжди дають результат у Польщі.

Довелося заново вивчати ринок, особливості поведінки клієнтів, тестувати нові маркетингові інструменти та поступово вибудовувати довіру до бренду серед польської аудиторії. Ще одним важливим уроком стало переосмислення власних очікувань. Я усвідомила, що розвиток бізнесу - це не швидкі перемоги, а системна й послідовна робота. Іноді вона вимагає непопулярних рішень: оптимізації витрат, перегляду процесів, зміни структури команди чи відмови від неефективних підходів. Саме ці рішення закладають основу для стабільного розвитку компанії в довгостроковій перспективі.

Приховані проблеми після купівлі і повна відповідальність власника — перший рік як найкраща школа

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Перший рік після придбання салону став для мене періодом постійних викликів. Уже після завершення угоди почали виявлятися операційні, фінансові та управлінські проблеми, які неможливо було повністю оцінити під час аудиту. Те, що на папері виглядало зрозумілим і контрольованим, у реальності виявилося значно складнішим. Додатковим викликом стала загальна економічна та геополітична нестабільність, яка безпосередньо впливала на попит, поведінку клієнтів і щоденні бізнес-рішення.

Найбільшою зміною для мене став сам перехід із міжнародних організацій у підприємництво. Раніше я працювала в системі, де існували сформовані правила, структури та розподіл відповідальності. Як власниця бізнесу я зрозуміла, що тут немає нікого, хто ухвалить рішення замість тебе. Кожне рішення - від фінансів і маркетингу до найму, звільнення чи закупівель - зрештою лежить на власнику.

Оптимізація структури, бізнес-консультант і перезапуск маркетингу — що реально дало ріст

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший вплив на розвиток компанії мали не окремі нові ідеї, а рішення, пов'язані з побудовою ефективної системи управління. Одним із перших кроків стала оптимізація організаційної структури. Це стосувалося насамперед адміністративних функцій і ролей, які не створювали достатньої цінності для бізнесу. Такі рішення були непростими, адже будь-які зміни впливають на людей. Проте згодом стало очевидно, що більш компактна та зрозуміла структура дозволяє компанії працювати значно ефективніше.

Наступним важливим кроком стало впорядкування бізнес-процесів. Я залучила зовнішнього бізнес-консультанта, щоб системно переглянути операційну модель, адміністративні процеси, маркетинг і фінансове управління. Ще одним важливим рішенням стало переосмислення фінансової моделі бізнесу. Я відмовилася від інтуїтивних рішень щодо знижок і поступок та почала спиратися на фінансові показники й економіку кожної послуги. 

Цей підхід дозволяє ухвалювати більш виважені рішення та забезпечувати стабільний розвиток компанії в довгостроковій перспективі. Одним із ключових рішень став повний перезапуск маркетингової стратегії. На момент придбання бізнесу системи стабільного залучення нових клієнтів фактично не існувало, тому довелося будувати її з нуля. Ми переглянули позиціонування, маркетингові канали, рекламні кампанії та впровадили системний підхід до залучення й утримання клієнтів.

Відкладені рішення мають свою ціну — головний урок першого року

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найціннішим уроком для мене стало усвідомлення того, що складні управлінські рішення не варто відкладати. Як керівник, я довго сподівалася, що окремі проблеми вирішаться самі собою або що ситуація зміниться з часом. Проте бізнес дуже швидко показав: кожне відкладене рішення має свою ціну.

Від бару на Кіпрі до 120 млн євро і власного салону у Варшаві

Як ви заробили свої перші $100?

Ще під час навчання на Кіпрі я працювала офіціанткою в британському морському барі, який відвідували військовослужбовці з британських військових баз.

Як ви заробили свої перші $1 000?

У 2014 році, працюючи в міжнародній гуманітарній організації, моя офіційна заробітна плата становила близько $1 000 після сплати податків.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Цю суму мені вдалося накопичити поступово завдяки багаторічній роботі в міжнародних організаціях, стабільному доходу та преміям за успішно реалізовані проєкти.

Перехід із міжнародних організацій у бізнес і купівля готового салону — досвід якого немає в підручниках

Я можу бути корисною підприємцям у трьох напрямах. Перший - перехід із роботи в міжнародних організаціях або з корпоративного сектора у власний бізнес. Я знаю, з якими труднощами стикаються люди на цьому етапі, і як адаптувати управлінський досвід до реалій підприємництва. Я пройшла цей шлях.

Другий - побудова системного сервісного бізнесу. Це створення ефективних процесів, формування команди, розвиток маркетингу та ухвалення управлінських рішень, які допомагають бізнесу зростати. Третій - придбання готового бізнесу. Я на власному досвіді переконалася, що після купівлі починається найскладніший етап - перебудова процесів, вирішення прихованих проблем і прийняття рішень, від яких залежить майбутнє компанії.

Система яка працює без власника — ціль і принцип управління Holt House

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Для мене систематизація бізнесу починається з усвідомлення, що власник не може й не повинен робити все самостійно. Саме тому я залучила бізнес-консультанта, який допомагає вибудовувати бізнес-процеси, операційну модель, маркетинг і систему управління. Моє головне завдання - побудувати систему, яка працює незалежно від конкретних людей, забезпечує стабільний результат і може масштабуватися.

Міцний фундамент перш за все — ріст х2 як ціль другого року

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Сьогодні моя головна мета - закласти міцний фундамент для подальшого зростання бізнесу. Збільшення компанії вдвічі я розглядаю як ціль другого року розвитку після завершення ключових внутрішніх змін.