Паламарчук Віктор

Три банкрутства, 20 років у Делавері і п'ять бізнесів як стратегія стійкості

Мене звати Віктор Паламарчук, і сьогодні я — підприємець у логістиці та суміжних напрямах(Ukraine Express, Ram International Shipping, VIC Equipment, PIC Manabgment, Matvey LLC), а також, за словами дружини, серійний стартапер. Мої бізнеси охоплюють доставку інтернет-замовлень із безподаткового штату Делавер в Україну, міжнародну логістику, роботу з авто та спецтехнікою, продаж пакувальних матеріалів і сервіси з надання персоналу.

Я живу в Нью-Каслі, штат Делавер, уже понад 20 років, але мислю глобально. Для мене ринок — це не окрема країна, а весь світ.

Мій шлях у бізнесі почався не за підручником. Коли батько пішов із сім'ї, а мама, працюючи вчителькою, могла роками не отримувати зарплати, я ще з 10 років почав шукати можливості заробітку. Це був не вибір, а необхідність.

За свою кар'єру я пережив три банкрутства. І кожне з них стало сильним уроком. Я зрозумів, що не можна закохуватися в обороти й думати, що все можна прорахувати. У бізнесі завжди є фактори, які ти не контролюєш: державні рішення, кризи, війни.

Саме тому я будую кілька напрямів одночасно. Для мене це не просто масштабування — це стратегія стійкості. Коли один ринок просідає, інші підтримують.

Спочатку всі мої бізнеси працювали як єдина система — фактично один великий симбіоз. Я був занурений у все: від операційних процесів до прийняття рішень. Це давало контроль, але забирало можливість рости.

Переломний момент настав, коли я почав навчатися й здобув MBA. До цього я взагалі не мав системної бізнес-освіти. Більше того, у школі я не був зразковим учнем — навпаки, був рекордсменом за прогулами. Але водночас, коли потрібно було, я міг швидко мобілізуватися й досягати результату.

Освіта дала мені головне — розуміння системності. Я почав розділяти бізнеси, будувати структуру, формувати департаменти, делегувати. І саме після цього компанії почали масштабуватися значно швидше.

На старті я проходив усі етапи сам. У перший рік у США я особисто їздив Нью-Йорком і збирав посилки. Я був і водієм, і пакувальником, і приймальником. Те саме було і в інших бізнесах — я завжди заходив у процес ізсередини. Цей досвід дав мені глибоке розуміння кожного етапу. Але водночас я зрозумів: якщо не вийти з операційної діяльності, бізнес не виросте.

Сьогодні я працюю інакше. Я наймаю сильних фахівців і будую команди. Так, це дорого, але це єдиний спосіб масштабування. Після того як у ключові напрями прийшли професіонали, бізнес почав рости в рази швидше.

Я чітко розділяю два типи бізнесу. Перший — це «дойна корова», яка дає стабільний дохід. Другий — це бізнес, який ти розвиваєш для масштабування і подальшого продажу. Там інша логіка: ти працюєш не на короткостроковий прибуток, а на капіталізацію.

Окреме місце в моєму житті займає сім'я. У мене троє доньок, і я з дитинства намагаюся дати їм правильне розуміння грошей і відповідальності. Я не змушую їх іти в бізнес, але створюю середовище, у якому вони можуть цьому навчитися. Вони знають ціну грошам, розуміють вибір і наслідки рішень. Для мене важливо, щоб вони свідомо обирали свій шлях. Я відкрито з ними спілкуюся, ділюся досвідом і намагаюся бути для них не лише батьком, а й партнером у розмовах про життя.

Щодо благодійності — я більше меценат, ніж класичний благодійник. Я не вмію просити й не люблю цього робити. Мені ближча інша модель: заробити й допомогти.

Я підтримую Україну, допомагаю ЗСУ, працюю з благодійними ініціативами. У 2014 році, а також після початку повномасштабної війни, я організовував доставку допомоги за власний рахунок.

У перші місяці війни бізнес опинився в дуже складній ситуації: склади були заповнені, платежі зупинилися, фінансово було важко. Але навіть тоді я прийняв рішення працювати для потреб військових — доставляти спорядження, медицину, усе критично важливе.

16 років тому побачив майбутнє онлайн-покупок і почав будувати доставку

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідеї приходять постійно. Їх дуже багато. Проблема не в ідеях, а в тому, що їх реалізація потребує часу і ресурсів.

Мені завжди було цікаво запускати нові проєкти. Коли бізнес уже налагоджений і працює стабільно, інтерес до нього поступово зменшується. Мене більше драйвить саме етап створення.

У мене було багато проєктів, які працювали й приносили гроші, але я їх закривав або продавав, бо втрачав до них інтерес. Якщо бачу, що проєкт починає відволікати від чогось більш масштабного, я його або передаю в управління, або виходжу з нього.

Впертість і інтуїтивне відчуття ринку за 10 років до інших

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Найперше — це впертість. Якщо я щось вирішив зробити, то доводжу до результату. Можу рухатися дуже наполегливо, навіть коли складно.

Друга річ — це інтуїтивне відчуття ринку. Часто я бачу наперед, куди все рухається.

Наприклад, ще 16 років тому, коли я запускав сервіс доставки, ніхто не працював із інтернет-замовленнями. Ми спочатку відправляли посилки від людей із США в Україну.

Через деякий час я зрозумів, що майбутнє — за онлайн-покупками. Зібрав команду й сказав, що скоро навіть базові товари будуть купувати онлайн. Ми почали активно рухатися в цьому напрямі.

Я особисто кілька місяців працював практично без перерв, шукаючи клієнтів. Саме це дало поштовх до зростання.

Згодом цю модель почали копіювати інші — і великі компанії, і міжнародні гравці.

Нестача фінансування на старті і пів мільйона власних коштів у рекламу

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Головний виклик — це постійна нестача фінансування. Бізнес росте швидко, і завжди хочеться масштабуватися ще більше.

Наприклад, у перший рік я вклав у рекламу близько пів мільйона доларів власних коштів і ще позичив мільйон.

Зараз ситуація інша: банки самі пропонують фінансування. Але на старті це був великий бар'єр.

Я завжди намагаюся будувати бізнес не лише на власних коштах. Вважаю, що власні гроші краще зберігати або інвестувати, а бізнес розвивати за рахунок фінансових інструментів.

Девальвація 1998-го, криза 2008-го і 2014-й: кожна криза давала нові вікна

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Я проходив через кілька серйозних криз.

У 1998 році — різка девальвація гривні. Бізнес фактично зупинився: люди перестали витрачати гроші, товари псувалися, і доводилося продавати їх значно дешевше за собівартість.

У 2008 році — глобальна фінансова криза. Але саме після неї з'явилося вікно можливостей, і я зайшов у напрям доставки посилок.

У 2014 році — ще один сильний удар. У нас було багато техніки в Україні, яку ніхто не купував. Частину бізнесу фактично довелося «пережити». Врятувало те, що вже працював напрям із посилками.

Власна IT-система і особистий кабінет клієнта ще тоді, коли всі працювали в Excel

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Одне з найважливіших рішень — це інвестування в IT.

Ще тоді, коли більшість працювала через Excel і факс, ми почали будувати власну систему. У нас уся взаємодія з клієнтом відбувається через особистий кабінет.

Система має різні рівні доступу для працівників, що значно підвищує ефективність і безпеку.

Ми також записуємо всі звернення клієнтів, що дає змогу швидко вирішувати будь-які спірні ситуації.

Зараз ми активно інтегруємо сучасні технології, зокрема AI. Це дорого, але без цього неможливо залишатися конкурентними.

Роки без системної освіти — найдорожча помилка, яка коштувала часу і грошей

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найбільша помилка — те, що я довгий час навчався виключно на власному досвіді.

Багато речей уже давно описані в книгах і бізнес-програмах. Якби я раніше інвестував у навчання, зекономив би роки часу і значні ресурси.

MBA і подальше навчання дали мені системність, розуміння процесів, інструменти для управління і переговорів. Це суттєво вплинуло на мій підхід до бізнесу та масштабування.

Від черешень у бабусі в 12 до мільйона через пивний бар у 20 років

Як ви заробили свої перші $100?

Перші відкладені 100 доларів я заробив приблизно у 12 років. Це було влітку, коли я жив у бабусі в селі. Я продавав на базарі й біля вокзалу все, що міг зібрати власноруч: черешні, вишні, горох, картоплю та інше.

Найважливіше — я не витратив ці гроші, а зміг їх відкласти. Для мене це був перший досвід не просто заробітку, а саме накопичення.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Першу тисячу доларів я заробив приблизно у 14 років.

Я почав їздити поїздом за кордон: спочатку у Вільнюс, потім, коли цей напрям закрився, — у Білорусь, у Мінськ. Возив продукти, а у зворотному напрямку — сигарети.

Це був мій перший серйозний заробіток. Уже тоді я почав розуміти, як працює торгівля і як можна заробляти на різниці ринків.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Перші 10 тисяч доларів я заробив у 16 років.

На свій день народження я поїхав до Польщі й привіз перші дві великі сумки з парфумерією. Почав продавати товар через знайомих і магазини.

Досить швидко масштабувався: уже за пів року возив товар бусами й продавав оптом по Хмельницькій області. Це був перший досвід, коли я відчув, що можу будувати системний бізнес.

Як ви заробили свої перші $100 000?

Перші 100 тисяч доларів я заробив у 18 років, коли відкрив свій магазин.

У той час більшість торгувала на базарах або в невеликих кіосках. Я ж створив повноцінний магазин із широким асортиментом: від фруктів до дорогих сирів.

Особливо добре йшли продажі взимку. На базарах через морози торгівля зупинялася, а в мене завжди були свіжі овочі та фрукти. Біля магазину постійно стояли черги.

До мене приїжджали люди не лише з міста, а й із навколишніх районів. Фактично це був один із перших таких форматів у нашому регіоні, і він дуже добре спрацював.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Перший мільйон я заробив у 20 років.

У 19 років я відкрив бар-ресторан. На той момент у місті майже не було подібних закладів, тому я робив усе з нуля, додаючи нові формати.

Основна ідея — створити пивний бар із максимально широким вибором. У мене було 38 сортів пива, включно з імпортним розливним, яке я привозив із Польщі разом з обладнанням.

Це був новий продукт для ринку. Люди стояли в чергах, інтерес був дуже великий.

Собівартість пива була низькою, а попит — високим. У якийсь момент це навіть створило конкуренцію місцевому виробнику. Дійшло до того, що міська влада обмежила мінімальну ціну на імпортне пиво.

Після підвищення ціни попит не впав. Навпаки, бізнес став ще прибутковішим.

Бізнес у США і зовнішній погляд — бачу яку родзинку додати щоб виріс

Я можу бути корисним у питаннях бізнесу в США — від відкриття компанії до розуміння податків, законів і побудови процесів.

Маю великий практичний досвід і можу подивитися на бізнес зі сторони та підказати, що варто змінити або покращити. Часто саме такий зовнішній погляд дає найшвидший результат.

Водночас я вважаю, що на старті важливо більше слухати себе. Якщо є внутрішнє рішення відкривати бізнес — треба діяти. А вже коли виникають труднощі, тоді варто звертатися за порадою.

Моя сильна сторона — бачити, яку «родзинку» можна додати до бізнесу, щоб він виріс або кардинально змінився.

При цьому я залишаюся простою людиною. Мені однаково комфортно спілкуватися і з підприємцями-початківцями, і з великими бізнесменами.

Департаменти, вертикаль управління і обмежений доступ до фінансової інформації

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Найпростіший шлях — залучити професійну консалтингову або бухгалтерську компанію, яка допоможе вибудувати структуру.

У моєму досвіді ключове — це чіткий поділ на департаменти та зрозуміла вертикаль управління.

Кожен відділ має свою функцію, і всі процеси повинні бути прописані. Це знімає хаос і дає змогу масштабуватися.

Важливо також правильно організувати взаємодію між відділами. Наприклад, клієнтський запит спочатку обробляє адміністратор, а вже потім він розподіляється між відповідними командами.

Ще один момент — обмеження доступу до фінансової інформації. Це допомагає уникати внутрішніх ризиків і зберігати фокус команди на своїх завданнях.

Вийди з операційки, делегуй і дивись на стратегію — тоді можливе і більше ніж х2

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Зростання починається із системності.

Як власник бізнесу, я переконаний: не можна постійно бути в операційній діяльності. Цим повинна займатися команда.

Завдання власника — дивитися на бізнес зі сторони, мислити стратегічно і шукати нові можливості для розвитку.

Коли ти занурений у щоденні процеси, ти перестаєш бачити картину в цілому. А саме це і стримує зростання.

Тому для зростання важливо: — вийти з операційної діяльності, — делегувати, — зосередитися на стратегії.

Тоді можливе не лише зростання х2, а й значно більше.