Потапов Андрій Павлович

Сьогодні я — співвласник рекрутингової агенції PPower і підприємець, якого драйвить створювати системний бізнес із передбачуваним результатом. Я народився в Києві, а зараз живу в Лідсі, в Англії. І хоча сьогодні бізнес для мене — це природне середовище, мій шлях починався без жодної «підприємницької традиції» в сім’ї. Ніхто з близьких не займався бізнесом, і перші роки батьки щиро не вірили, що це може бути серйозно.

У 2012 році я вперше пішов у підприємництво — ми відкрили маркетингову агенцію. Згодом бізнес виріс до команди понад 20 людей, ми запускали поліграфічне виробництво, розвивали IT—напрям. Це був дуже важливий етап: перший справжній досвід відповідальності, управління людьми й побудови процесів.

Потім були переїзд і повне переформатування життя. Свій попередній бізнес я зупинив, ненадовго повернувся в найм, а в цей час моя дружина відкрила PPower. У якийсь момент ми чесно сіли й поставили собі просте питання: де кожен із нас може бути найефективнішим і що стане найкращою інвестицією нашого часу, досвіду й ресурсу.

Так я офіційно долучився до бізнесу дружини як партнер. І саме з цього моменту агенція почала змінюватися: із «стартапчика» вона поступово перетворилася на системний, керований і масштабований бізнес.

Для мене тема партнерства — взагалі одна з ключових у житті. Особливо коли йдеться про партнерство не лише в бізнесі, а й у сім’ї. І тут, чесно, немає якогось універсального рецепта, який підійде всім. Але для нас із дружиною дуже багато визначило те, що ми познайомилися вже дорослими людьми. Нам було по 35 років. Ми були зрілі, реалізовані, з власним досвідом і сформованими цінностями.

На той момент дружина вже керувала великою міжнародною некомерційною організацією. Вона пройшла шлях буквально з нуля — як у тих історіях про McDonald’s, коли людина починає з найнижчої позиції, а через роки стає генеральним директором. Вона пройшла саме такий шлях — за 12 років.

І, мабуть, головний секрет нашого партнерства дуже простий: знайти людину свого рівня зрілості. Не в сенсі статусу чи грошей, а саме внутрішньої зрілости. Бо партнерство — і в бізнесі, і в стосунках, і в батьківстві — працює тільки тоді, коли двоє людей можуть бути рівними партнерами. Якщо є сильний психологічний чи емоційний перекіс — баланс дуже важко втримати.

Звісно, у нас бувають конфлікти. Іноді дуже сильні. Але я для себе чітко розділяю конфлікт і сварку. Конфлікт — це зіткнення двох думок. Двоє людей можуть бути абсолютно не згодні одне з одним, і це нормально. А сварка — це вже історія про образи, ролі нападника й жертви.

У партнерстві найважливіше — не уникати конфліктів, а вміти чути одне одного. Навіть коли внутрішньо ти думаєш: «Я повністю не згоден». Але при цьому все одно поважаєш думку іншої людини й шукаєш рішення, яке приведе до результату. Для мене саме це — основа здорового партнерства.

Цю основу дуже перевіряє життя. Особливо коли з’являються діти. У нас двоє дітей із маленькою різницею у віці, і це, чесно, серйозний виклик. Колись я чув жарт: перша дитина забирає 80% твого життя, а друга — ще 80%. Тоді мені це здавалося перебільшенням. Зараз розумію — у цьому дуже багато правди.

Саме тому фундамент довіри, поваги й підтримки стає критично важливим. Без цього ні сім’я, ні бізнес довго не витримують.

Ми зараз також працюємо над партнерським договором. І хоча я добре розумію, що жоден документ сам по собі нікого не страхує, я все одно вважаю це важливою частиною зрілого партнерства. Можливо, тому що в мене вже був негативний досвід у бізнесі: коли партнери просто виводили команду, клієнтів, гроші — і ти фактично нічого не можеш із цим зробити. Тому зараз я ставлюся до таких речей значно серйозніше.

Якщо говорити про майбутнє, то через п’ять років я дуже чітко бачу дві речі.

Перша — особиста. Моєму старшому сину буде приблизно десять, молодшому — вісім, і ми поїдемо в Disneyland Paris. Для мене це чомусь дуже конкретна й тепла картинка майбутнього. Мені здається, це ідеальний вік для таких спогадів, які залишаються з тобою на все життя.

Друга — бізнесова. Ми точно бачимо PPower міжнародною компанією з представництвами в різних країнах. У нас уже є прописана стратегія розвитку на п’ять років і кілька нових бізнес—напрямів, які ми хочемо запускати.

І найцікавіше, що наразі ми навіть ростемо швидше, ніж прогнозували. Якщо дивитися на цифри, то ще в середині минулого року ми були приблизно втричі менші за обсягами. При цьому ми не роздуваємо команду — ми перебудували процеси й змінили бізнес—модель так, що зараз прибуток росте значно ефективніше. І це дуже надихає.

Окреме місце в нашому житті займає благодійність і соціальні проєкти. Ми християнська сім’я, і для нас важливо підтримувати людей, які роблять справді хороші речі. Уже багато років допомагаємо різним ініціативам — зокрема дитячим проєктам у Львові. Звісно, підтримуємо й армію — останніми роками це стало особливо важливо.

І, мабуть, якщо є тема, про яку мені справді хотілося б говорити більше, — це саме партнерство. Тому що я бачу, наскільки сильно воно впливає і на бізнес, і на життя загалом. Мені здається, про це говорять недостатньо.

Колись один американський пастор і наставник, який уже понад 50 років у шлюбі, сказав нам дуже просту річ. Ми запитали його: «У чому секрет?» І він відповів: «По—перше, щодня хоча б годину спілкуйтеся без телефонів, без дітей, без усього — просто удвох. А по—друге — щотижня ходіть на побачення».

І мені здається, це стосується не лише сім’ї, а й будь—якого партнерства. Спілкування й регулярний живий контакт — це база. Бо іноді людям здається, що вони спілкуються, коли перекинулися повідомленнями в месенджері. Але насправді це не так. Живий діалог нічого не замінить.

Як прийшла ідея бізнесу?

PPower як компанію операційно запустила моя дружина. Вона будувала всі процеси, а я був сильно залучений у маркетинг, стратегію та фінансову частину, бо мав відповідний досвід.

У певний момент ми просто сіли й чесно поговорили про те, де кожен із нас може бути найефективнішим. На той час я вже закрив свій маркетинговий бізнес і IT—напрям після переїзду, але розумів, що маю багато досвіду та ресурсу, який хочу реалізувати.

І тоді виникло просте запитання: а чому б не робити це разом?

Наші навички дуже добре доповнюють одне одного. Дружина відповідає за операційну частину й рекрутингові команди, я — за маркетинг, стратегію та фінанси.

Фактично я й раніше був залучений у бізнес, але тоді ми вже свідомо почали інвестувати в нього всі свої ресурси.

Для мене це був дуже переломний момент — і особисто, і для компанії. До того це був радше «стартапчик», який роками існував у такому режимі. А після цього почав формуватися повноцінний бізнес із нормальною системою управління та масштабованою структурою.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Я думаю, одна з моїх сильних сторін — стратегічне та ідейне мислення. До цього я працював у канадських та європейських компаніях, займався стратегією й розвитком, і саме це дало мені багато розуміння.

Наприклад, ще у 2015 році ми зрозуміли, що треба оптимізувати витрати, і я запропонував перевести команду в онлайн. Тоді це звучало майже фантастично. Книжки про remote work тільки починали з’являтися, а віддалена робота асоціювалася хіба що з великими міжнародними корпораціями.

Ми перевели частину команди на дистанційний формат, і це було непросте рішення — частина людей тоді просто пішла. Але потім настав 2020 рік, ковід, і стало зрозуміло, наскільки правильним був цей крок.

У бізнесі мені завжди подобалося думати наперед: що буде далі, куди рухається ринок, які зміни потрібно робити ще до того, як вони стануть мейнстримом. Оцей helicopter view дуже допомагав.

Особливо це було критично після 2014 року, коли ми втратили майже 70% доходу через зміну ринку. Тоді довелося дуже швидко перебудовуватися, шукати нові підходи й нові можливості. І саме стратегічне мислення стало ключовим.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Найперше, що я зрозумів із часом, — бізнес починається з фінансів.

Є дуже проста різниця між хобі й бізнесом: якщо є фінансова модель — це бізнес. Якщо її немає і все працює за принципом «щось продаємо, щось купуємо, якийсь рух іде» — це хобі.

Довгі роки я максимально уникав фінансової частини. Здавалося, що цим завжди знайдеться кому займатися: бухгалтер, фінансист, консультант. Але в якийсь момент я зрозумів: якщо я сам не контролюю фінанси, то фактично віддаю комусь управління найважливішою частиною бізнесу.

І коли я почав глибоко занурюватися у фінансову модель, це стало одним із найважливіших переломних моментів.

Я вважаю, що на старті бізнесу потрібно насамперед будувати фінансову модель: розуміти, де прибуток, де витрати, де інвестиції, де втрати. І вже потім думати про продукт чи масштабування.

Бо якщо немає математики — система нормально не працює.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Я вірю, що саме через кризи ми ростемо.

Якщо говорити чесно, то найбільші кризи в житті часто пов’язані не лише з бізнесом. Наприклад, момент, коли в сім’ї з’являються діти, — це дуже сильна трансформація. Усе життя буквально перебудовується. І не всі це проходять легко.

У нас у той період дружина вже активно займалася бізнесом. Я пам’ятаю, як із першою дитиною ми були на партнерських пологах, і буквально в день, коли все мало початися, вона ще переписувалася з клієнтами. Переносила зустрічі й писала: «Вибачте, завтра не зможу, я в пологовому». А клієнт навіть не розумів, що вона вагітна, бо вся комунікація була онлайн.

Вона працювала буквально до останнього — просто тому, що дозволяло здоров’я і тому, що такий у нас був ритм життя.

Коли ви будуєте сімейний бізнес, це окремий виклик. Треба постійно перемикати ролі й розуміти, де ви подружжя, де батьки, а де бізнес—партнери. Це три абсолютно різні ролі, які важливо сепарувати. У нас це теж виходило не відразу. Ми досі вчимося, але вже набагато краще.

Найскладніші кризи для нас зазвичай пов’язані зі стратегією та фінансами. Але в таких ситуаціях ми завжди розуміємо: нам у будь—якому разі треба домовитися. Інших варіантів просто немає.

Тому головне — це повага одне до одного і повага до думки партнера, навіть якщо вона кардинально відрізняється від твоєї. І друге — шукати точки контакту. Ми завжди намагаємося їх знайти.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найважливіше рішення — інвестувати в себе і у власний бізнес.

Не в нерухомість чи щось абстрактне, а саме у свій розвиток, свою команду, свої процеси. Звучить просто, але для нас це був дуже важливий етап.

Другий ключовий момент — навчитися приймати помилки одне одного.

У нас із партнером максимально розділені зони відповідальности, і я вважаю, що це одна з причин, чому сімейне партнерство працює. Але коли трапляється помилка — у мене чи в дружини — важливо не шукати винного, а запитати: «Окей, як ми можемо це вирішити? Чим я можу допомогти?»

Особливо коли йдеться про бізнес—помилки, які іноді коштують дуже дорого.

Я пам’ятаю момент, коли ми почали працювати разом повноцінно і я взяв на себе значну частину відповідальности. Тоді дружина сказала дуже просту, але важливу річ: «Мені стало легше дихати».

Коли ти сам несеш на собі команду, фінанси, маркетинг, продажі — це дуже важко. А коли частина відповідальности переходить до людини, якій ти довіряєш, з’являється відчуття опори.

І це, мабуть, один із найцінніших аспектів партнерства.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Мабуть, те, що в підлітковому віці я дуже недооцінював англійську мову.

Тоді здавалося, що це не настільки важливо, і я просто «забивав» на неї. А потім, коли англійська стала критично потрібною для міжнародних зустрічей і роботи, мені довелоося докладати колосальних зусиль, щоб усе надолужити.

І в певні моменти це справді дуже сильно било по впевненості.

Я досі думаю: якби тоді приділяв цьому більше уваги, можливо, деякі речі в житті рухалися б значно швидше.

Тому зараз я точно розумію: це була одна з моїх найбільших помилок — і водночас дуже цінний урок.

Як ви заробили свої перші $100?

Мені було років десять. Хотілося грошей хоча б на жуйки, а це були 90—ті — тоді не дуже просили в батьків гроші на такі речі.

Була весна, цвів бузок, і я запропонував двом друзям: давайте нарвемо бузку, зробимо букети й продаватимемо біля метро. Друзі допомагали збирати квіти, а продавав уже я — бо треба було стояти в людному місці.

Ми тоді непогано заробили. І це, мабуть, був мій перший досвід підприємництва.

Трохи пізніше мама возила товари з Польщі, а я допомагав продавати їх на Троєщинському ринку. Тоді я вперше відчув, що таке продажі.

Пам’ятаю, як продавав пластикові речі, вішалки — і за кілька днів ми заробили суму, яка тоді дорівнювала кільком місячним зарплатам. Саме тоді я й заробив свої перші сто доларів.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Я намалював логотип і зробив сайт для свого одногрупника.

Його батько дав йому гроші на запуск невеликого інтернет—магазину, і йому потрібен був дизайн. Я зробив логотип, візуальну частину сайту — і для мене це були просто шалені гроші.

Це був четвертий курс університету. Я пам’ятаю те відчуття, коли отримав оплату й зрозумів: «Вау, на цьому реально можна заробляти».

Тоді стипендія була приблизно 150 гривень, а тут — зовсім інші суми. Для мене це стало моментом, коли я дуже сильно повірив у себе.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Трохи пізніше я вже активно працював як графічний дизайнер і почав робити проєкти для європейських клієнтів.

Малював логотипи, рекламні матеріали, брендинг. І тут дуже допомогла художня школа — навички почали приносити хороший дохід.

Різниця була колосальна: якщо в Україні така робота коштувала умовно 100 доларів, то для європейського ринку це вже були зовсім інші цифри — у три—п’ять разів вищі.

Мені тоді було приблизно 22–23 роки, через кілька років після університету.

Як ви заробили свої перші $100 000?

Це вже було пов’язано з поліграфічним виробництвом.

Я викупив частину потужностей, ми масштабували друк і почали активно просувати все через нашу маркетингову агенцію. Фактично ми дуже швидко окупили вкладення, а потім ще й добре заробили.

Для мене це був перший рік, коли дохід такого масштабу став реальністю. Це приблизно 2013–2014 роки.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Перший мільйон доларів — ще попереду. Ми рухаємося до нього. 

Досвід у рекрутингу та оцінці людей

Ми дуже добре розуміємося на підборі персоналу й оцінці кандидатів.

І зараз ринок сильно змінився. Проблема вже не в тому, щоб написати хороше резюме чи вакансію — це сьогодні чудово робить Chat GPT. Проблема в іншому: як відрізнити реальний досвід людини від добре згенерованого тексту.

Останні пів року ми дуже багато працюємо саме над цим: створюємо кейси, механіки й підходи, які допомагають бачити справжній досвід кандидата.

Бо людина може вивчити правильні відповіді, може красиво себе презентувати, але реальний досвід усе одно проявляється.

Для бізнесу помилка в наймі — це дуже дорого. Один неправильний топ менеджер може коштувати компанії десятки тисяч доларів і пів року втраченого часу.

Тому одна з наших ключових компетенцій сьогодні — це вміння відрізняти «згенерований» досвід від реального.

Бо бізнес ризикує реальними грошима. А іноді на роботу фактично наймають Chat GPT у вигляді людини.

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Систематизація — це про розуміння цінності кожного процесу в бізнесі.

Хороша машина їде швидко не тому, що в неї просто залили дороге пальне чи посадили хорошого водія. Вона їде добре тоді, коли всі деталі правильно підігнані одна до одної.

Так само й у бізнесі.

Сильна систематизація — це коли ти чітко розумієш, який процес яку цінність створює. Коли немає зайвого, а є тільки те, що реально працює на результат.

І найбільший виклик — розкласти весь цей механізм на частини та зрозуміти: що тут важливе, що зайве, а що потребує підсилення.

Саме так працюють сильні бізнеси — коли фінанси, люди, процеси й управління синхронізовані між собою.

А головний показник системности — це прогнозованість результату. Коли ти можеш спланувати результат і прийти до нього.

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Ми зараз фактично проходимо цей шлях.

І головне тут — чесно зрозуміти: що саме зараз потрібно клієнту? Яку проблему ти реально вирішуєш?

Бо ріст починається не тоді, коли ти просто робиш продукт, а тоді, коли вирішуєш конкретну проблему.

У нашому випадку це якість оцінки кандидатів. Автоматизація сьогодні є всюди, систем рекрутингу дуже багато. Але наша сильна сторона — це глибока валідація досвіду людей.

І я переконаний: рішення про найм повинна ухвалювати людина, а не штучний інтелект.

Тому що ключові проблеми бізнесу насправді не так швидко змінюються. Тренди можуть змінюватися щомісяця, а фундаментальні проблеми залишаються.

І якщо ти знаходиш цю системну проблему та якісно її вирішуєш — бізнес починає рости.