Прядка Володимир Віталійович, 43 роки
Як вийти з ремісництва: історія Володимира Прядки, який перетворив практику на систему з портфелем у понад $1 млн
Розділ 1: Про себе. Досьє.
У гонитві за щастям
Роберт Кійосакі - «Багатий тато, бідний тато»
Джим Смарт - «Хто? Як наймати найкращих»
Бодо Шефер - «Шлях до фінансової свободи»
книги Олександра Висоцького
3 події, які змінили життя
1 людина, яка вплинула на моє життя
1 рішення, яке змінило моє життя
«Вийти з найму в підприємництво. Розмістити оголошення про приватну практику й взяти на себе ризик власної справи.»
Прядка Володимир Віталійович
Частина того, що відбувається в Young Business Club, залишається за межами сайту.
Інсайти із закритих зустрічей та історії учасників - у нашому Telegram-каналі.
Написати в ТелеграмРозділ 2. Про бізнес. Досьє.
Розділ 3: Біографія.
Про себе
Мене звуть Володимир Прядка, і сьогодні я — підприємець у сфері юридичного консалтингу для бізнесу та засновник компанії СТОЛИЧНА ПРАВОВА ГРУПА — юридичної компанії в Києві, яка спеціалізується на юридичному супроводі бізнесу, податковому консалтингу та комплексній підтримці підприємців. Я свідомо будую не модель «самозайнятості», а системну юридичну фірму, яка працює як бізнес-система. Але мій шлях до цього почався значно раніше. Я виріс у селі Великі Бубни Сумської області, і з дитинства знав просту річ: гроші — це результат конкретної дії. У 6-7 років я брав домашнє молоко і продавав його пенсіонерам, у яких не було корови. У 14–16 років щоліта працював на цегельному заводі під час канікул. У родині ми постійно щось вирощували й продавали. Підприємницька «м’язова пам’ять» з’явилася раніше, ніж професія. Після юридичного факультету Київського національного університету імені Тараса Шевченка я певний час працював у наймі. Але мене не полишало відчуття внутрішнього обмеження: у чужій компанії ти ніколи не станеш співвласником і не реалізуєш свій потенціал повністю. Саме тому я поступово прийшов до рішення створити власний бізнес у сфері юридичних послуг для підприємців. Я за 15 хвилин написав оголошення про приватну практику й натиснув «відправити». Рука не здригнулася. З відстані майже двох десятиліть я чітко бачу: це був один із ключових поворотів мого життя. Це було швидке, але усвідомлене рішення, яке фактично стало стартом мого шляху як підприємця у сфері юридичного супроводу компаній та бізнес-консалтингу. У перші роки ми брали майже всі проєкти — навіть справи про розірвання шлюбу. Але з часом стало зрозуміло, що наша ключова експертиза — це юридичний супровід бізнесу, консалтинг для власників компаній та підтримка підприємців. З 2015 року ми свідомо відмовилися від проєктів, не пов’язаних із юридичним супроводом бізнесу. Ми не обслуговуємо просто фізичних осіб — ми будуємо експертизу навколо бізнес-запитів. Якщо клієнту потрібно вирішити приватне питання, ми організуємо процес і залучимо сильного профільного спеціаліста, але ядро компанії - це B2B. Сьогодні СТОЛИЧНА ПРАВОВА ГРУПА — це команда юристів і консультантів, яка працює з підприємцями та компаніями по всій Україні, забезпечуючи юридичний супровід бізнесу, податкові питання, судові процеси та комплексний юридичний консалтинг. Паралельно з бізнесом для мене важливою є благодійність. У мене двоє двоюрідних братів служать у ЗСУ: один із них у медичній роті займається евакуацією. Від початку повномасштабної війни ми регулярно допомагаємо їм із евакуаційними автомобілями — останні довелося везти аж із Манчестера, бо ближче знайти вже було неможливо. Окрім цього, підтримуємо їх спорядженням, одягом, медичними потребами — це вже навіть не обговорюється, це природно. На рівні компанії ми є фінансовими партнерами благодійних ініціатив. Зокрема, підтримуємо фонд «Хілько Фаундейшн», який опікується родинами переселенців і військових. Ми не любимо надмірної публічності, але масштабні проєкти все ж висвітлюємо. Нещодавно, наприклад, організували вечір української поезії в Синельниковому — за 50 кілометрів від лінії фронту. Діти місцевих шкіл виступали, ми підготували для них подарунки. Для мене це про відповідальність і про те, якою має бути роль бізнесу в країні, що воює. Якщо говорити про особисте, то для мене щастя — це внутрішнє відчуття ясності. Коли прокидаєшся і точно знаєш, для кого і для чого ти сьогодні працюєш. Коли розумієш свою місію та бачиш шлях. У різні періоди життя мої сенси змінювалися. Спочатку я хотів стати сильним юристом. Потім — власником сильної юридичної компанії. Згодом зрозумів, що можна стати заручником навіть успішного бізнесу, якщо система працює завдяки тобі, а не замість тебе. Тоді змінився фокус — я почав будувати компанію, яка існує як система. Сьогодні я знову проживаю період трансформації. Компанія вже є, система працює, але з’являється нове питання: що далі? Сенси змінюються швидше, ніж встигаєш сформулювати нову місію. І я чесно визнаю: поки ця нова візія не оформлена остаточно, відчуття повного щастя трохи розмите. Але я знаю одне: щоб рухатися далі, потрібно знову чесно відповісти собі на запитання — для чого і для кого я це роблю. І зараз я саме в цьому процесі.
Як прийшла ідея бізнесу?
Ідея не була раптовим осяянням. Вона жила в мені з дитинства — як звичка заробляти й відповідати за результат. Після університету я працював у наймі й поступово відчув обмеження: можна бути сильним юристом, але при цьому не впливати на систему. Я зрозумів, що хочу створювати своє. І в певний момент це оформилося в просте рішення — написати оголошення про приватну практику та почати. Було страшно, бо найм здається безпечним місцем. Але для мене підприємництво стало способом не застрягти в сценарії «стабільних 300 доларів».
Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?
Основа мого росту — це витривалість і готовність ризикувати. Витривалість — із сім’ї. Мої батьки виросли в непростих умовах і виховали нас із братом так, щоб ми були готові до навантаження й викликів. Готовність ризикувати — це внутрішня звичка не уникати складних рішень. Я приймав, що можу вкладати в компанію й не бачити миттєвого результату. Чесно скажу: значну частину мого шляху мене рухав страх — не повернутися в бідність, не відчути безсилля, не повторити обмеження попередніх поколінь. Це не романтична мотивація, але вона працювала. На практиці це означало бути готовим працювати по 18 годин на добу, витримувати нестачу грошей на старті й проходити етап, коли компанія - це ще ти сам, а не система.
Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?
1. Касові розриви та базове виживання. Після оренди офісу й найму першого помічника мені іноді доводилося позичати в дружини близько 200 доларів, щоб закрити витрати. Це був справжній тест: або проходиш його, або повертаєшся в найм. 2. Надмірне особисте навантаження. Здається, що перший співробітник розвантажить. Насправді ти півроку його навчаєш, перевіряєш і часто переробляєш за ним — паралельно виконуючи всю клієнтську роботу. Працюєш фактично за двох. 3. Ризик залишитися самозайнятим. Дуже легко застрягти в моделі «я і ще 1–2 помічники» та називати це бізнесом. Найскладніше — вийти з ремісництва й почати будувати систему, а не просто більше працювати.
З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?
Кризу 2008–2009 років я пережив як підприємець-початківець. Тоді я втратив ключового клієнта, який просто закрив бізнес. Це швидко вчить, що спиратися на одного клієнта — не стратегія. 2016 рік став для нас управлінською кризою. Ми з партнером зрозуміли, що керуємо всім вручну. Особливо болісною була система розрахунків і зарплат — усе в ручному режимі. Це вбиває масштабування. Найглибша криза — 24 лютого 2022 року. До повномасштабної війни близько 40% нашого обороту формували клієнти з РФ та РБ. Уже 25 лютого ми повідомили їм, що більше їх не обслуговуємо. Частина європейських клієнтів призупинила платежі, бізнеси закривалися, і за кілька місяців оборот майже обнулився. Нас урятував резервний фонд. Ми змогли приблизно три місяці виплачувати команді майже повні зарплати, зберегли близько 90% людей і втримали систему. До кінця 2023 року ми вийшли на рівень обороту січня 2022 року в гривні, замінивши російсько-білоруський сегмент українськими клієнтами та частково тими, хто повернувся з Європи.
Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?
Найбільший прорив дала зміна управлінської парадигми: від ручного керування — до побудови системи. Ми оцифрували фінанси та виробничі процеси, відмовилися від готівки, запровадили управлінські звіти й автоматизували розрахунок винагород. Коли система запрацювала, я вперше відчув себе CEO, а не головним виконавцем. З телефону я можу побачити, скільки компанія заробила, які завдання виконані, який внесок кожного юриста і як це впливає на винагороду. Також важливим було стратегічно сфокусуватися на супроводі бізнесу, а не братися за все підряд, і зробити фінансові резерви правилом.
Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?
Найцінніший урок — відсутність детальної письмової партнерської угоди на старті. Ми з партнерами не зафіксували ролі, відповідальність, KPI та сценарій розходження. Я двічі наступив на ці граблі. Зараз у компанії третій склад партнерів, і лише тепер угода прописана по-дорослому: чіткий розподіл відповідальності, механізм дофінансування, частки визначені не формально 50 на 50, а до сотих відсотка з розумінням їхнього походження. Цей досвід став настільки практичним, що складання партнерських угод сьогодні — один із ключових продуктів нашої компанії.
Розділ 7: Перші гроші
Перші 100 доларів я заробив підлітком на цегельному заводі під час літніх канікул. Замість поїздки на море — робота, яка дала мені перший відчутний власний дохід.
Першу тисячу доларів я заробив, працюючи після другого курсу на півставки в юридичній компанії. Моя зарплата становила 275 гривень плюс бонуси. За певний період це склалося в першу тисячу доларів.
Перші 10 000 доларів я заробив уже у власному бізнесі — приблизно через два роки після старту, коли один із проєктів почав приносити такі суми щомісяця.
Перші 100 000 доларів — орієнтовно на третьому-четвертому році роботи компанії, коли з’явилися перші клієнти-нерезиденти.
Мільйон доларів для мене — не про готівку, а про системність. Завдяки дисципліні я інвестував близько половини заробленого в активи, частину реінвестував, частину залишав для пасивного доходу. У портфелі — нерухомість і частки в нішевих українських бізнесах. Сукупна вартість активів давно перевищила 1 мільйон доларів.
Розділ 4: Чим я можу корисний? Досвід, яким ви можете поділитись.
Я можу бути корисним у двох практичних площинах: Перша - інвестиції та фінансові рішення на рівні власника. За роки роботи з підприємцями я бачив багато ситуацій, коли інвестиційні рішення приймаються емоційно або через особисті зв’язки. Мій досвід роботи з власниками бізнесу в межах юридичного консалтингу та супроводу підприємців дозволяє тверезо оцінювати ризики таких рішень. Я добре розумію, як не вкладати гроші в проєкти з підвищеним ризиком - особливо коли в структурі з’являються родичі чи знайомі. Також можу поділитися досвідом щодо позик у бізнес-середовищі: коли варто позичати, а коли правильніше відмовити, навіть якщо просять близькі або партнери. Іноді фінансова дисципліна власника - це вміння сказати «ні». Друга - побудова системного консалтингового бізнесу. Йдеться про юридичний, бухгалтерський або експертний консалтинг, де основним продуктом є інтелектуальна праця команди. Я пройшов цей шлях особисто: від моделі «я і помічник» до системної юридичної компанії, у якій працює команда спеціалістів, є оцифровані показники, фінансова модель, регулярне планування та автоматизована система винагород. У сфері юридичних послуг для бізнесу та консалтингу підприємців ключовий виклик - вийти з моделі, де власник є «вузьким горлом» компанії. Я добре знаю, як перейти від ручного управління до системи, у якій бізнес працює передбачувано: з фінансовими метриками, автоматизацією процесів, CRM, фондовою моделлю та зрозумілою структурою відповідальності. У виробничому чи торговельному бізнесі механіка може відрізнятися, але в консалтингових компаніях, юридичних фірмах та сервісному бізнесі принципи масштабування працюють майже однаково.
Ваш досвід: як систематизувати бізнес? Для мене систематизація починається з оцифрування. Неможливо керувати тим, що не вимірюється. Перший крок — налаштувати управлінську звітність під власну модель: P&L, рух коштів, баланс або фондову систему. Я прихильник фондової моделі — у консалтингу вона добре працює. Ключове усвідомлення просте: гроші бізнесу — це не мої гроші, доки вони не виведені у фонд дивідендів або не виплачені як зарплата. При цьому відсоток дивідендів і розмір заробітної плати чітко “прив’язані” до прибутку компанії. Далі я дивлюся на бізнес як на чіткий ланцюг: маркетинг → продажі → виробництво. У маркетингу має бути відповідальний, бюджет і правила гри — а не ручне керування кожною заявкою. Усе вимірюється: кількість лідів, їхня вартість, канали залучення. У продажах — CRM, телефонія, оцифрована робота менеджерів. Власник чи CEO не повинен сидіти на дзвінках. У виробництві — вимірюваність результатів кожного спеціаліста, прозорі формули винагороди й автоматизовані розрахунки. У моїй управлінській моделі є щотижневе фінансове планування. Раз на місяць — запізно, можна «накерувати» не в ту сторону. Раз на квартал проводимо міні стратегсесію: аналізуємо канали залучення, збираємо зворотний зв’язок від продажів і керівників практик. Як CEO я очікую від команди не просто озвучування проблем, а щонайменше два варіанти їх вирішення. Моя роль — обрати найкращий і забезпечити ресурс.
Ваш досвід: як вирости х2 за рік? Я не романтизую ідею «х2 за рік» у консалтингу. Це реально, але лише тоді, коли в системі вже є порядок. Подвоїти хаос — означає подвоїти проблеми. Перший принцип — стабільність. Не ідеальність, а передбачуваність. Власник має бути впевнений, що бізнес не розсиплеться, якщо він відійде від операцій. Далі зростання зазвичай упирається в масштабування лідогенерації. Якщо ви чітко розумієте, які маркетингові канали працюють у вашій моделі, можна збільшувати бюджет маркетингу і прогнозовано нарощувати потік клієнтів. Альтернативний шлях — об’єднання команд або фірм, які доповнюють одна одну. Але це працює лише там, де з обох боків уже є система. Два хаоси, об’єднані разом, рідко живуть довго.