Сергій Широкоступ

Мене звати Сергій Широкоступ і сьогодні я — підприємець та дизайнер, який будує Tur Wear — бренд технологічного функціонального одягу, натхненного японською естетикою та футуризмом.

Мій бізнес виріс із дуже практичного запиту: після закінчення університету мені потрібно було самостійно заробляти на життя. Я зайшов у fashion-індустрію без ремесла, без профільної освіти й без «вродженого» відчуття моди. Натомість у мене був досвід організації студентських активностей, здатність швидко навчатися та готовність створювати результат із мінімальних ресурсів.

Мій шлях не був лінійним. Я заходив у бізнес у кризовий період 2014–2015 років, далі проходив ковід і повномасштабну війну. Кожна з цих криз спочатку била по операційній діяльності та психологічному стану, але з часом ставала точкою росту. Вони змушували мене приймати рішення, які я міг відкладати місяцями, і перебудовувати бізнес-модель значно швидше, ніж це відбувається у стабільних умовах.

Особливо гостро я це відчув у 2022 році, коли довелося оперативно релокувати частину виробництва, офісу та складу з Харкова до Рівного, згодом — частково повертати назад. Паралельно потрібно було вибудувати дистанційну роботу з командою, розподіленою по різних містах України та за кордоном.

Паралельно з розвитком основного бренду я увійшов як партнер у другий проєкт — українську джинсову фабрику Road Builder, яка виробляє джинси для локальних брендів. Це рішення стало для мене одним із ключових. Не стільки через сам продукт, скільки через партнерство з більш досвідченим підприємцем і доступ до системного мислення, що дало мені зовсім інший масштаб бачення бізнесу.

Як прийшла ідея бізнесу?

Після університету я заробляв на студентських івентах: футбольні матчі, студентський сектор, вечірки. Але швидко зрозумів, що цей дохід напряму залежить від моєї участі в університетському житті й не має довгострокової перспективи.

Першою спробою був перепродаж секонд-хенду у ВКонтакті — це був 2014 рік. Але модель виявилася мало маржинальною і вимагала значних зусиль: ранні підйоми о 5–6 ранку, черги та фактична конкуренція за якісний товар. Мені це не підходило.

Далі я перейшов у дропшипінг і дрібний опт: почав брати речі постачальників і перепродавати. На хвилі розвитку локальних українських брендів у 2014–2015 роках, коли активно з'являвся чоловічий одяг (карго-штани, анораки), я зробив наступний крок — із 10 000 грн стартового капіталу замовив пошиття першої партії штанів (близько 50 одиниць) і почав їх продавати.

Згодом я почав шукати, що існує поза стандартом локального ринку, і натрапив на ACRONYM та ідею techwear. У цьому напрямі я побачив відображення всього, що мене формувало: важка музика, відеоігри, футуристична естетика, кіно. Так я свідомо відійшов від «одягу як у всіх» і почав формувати власний сегмент, який назвав Urban Samurai.

Починаючи з 2019–2020 років, ми вже системно працюємо саме в цьому стилі, фактично навчаючи ринок і демонструючи продукт. Я виходжу з простої логіки: люди не можуть хотіти того, чого вони ще не бачили.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Перша — здатність створювати результат із мінімальних ресурсів. Умовно кажучи, «з нічого зробити щось». Це було критично на старті, коли в тебе є лише 10 000 грн і немає права на помилку.

Друга — витривалість і вміння доводити справу до результату. Якщо я вже взявся — я маю дотиснути. Цю якість я сформував ще в університеті через організацію процесів і відповідальність перед людьми.

Третя — швидке навчання та гнучкість мислення. Я можу швидко зануритися в нову тему, адаптувати рішення в процесі та пояснити команді, чому вчора було так, а сьогодні — інакше. У кризові моменти це критично важливо.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Повна відсутність досвіду у швейному бізнесі та fashion-індустрії — я починав із нуля.

Обмежений ресурс: старт із 10 000 грн означав, що кожна партія — це ризик «продав або зупинився».

Відсутність стратегії протягом перших 2–3 років (фактично до 4 років): було багато дій, але мало управління. Це коштувало мені часу, який можна було конвертувати в швидше зростання.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Я пройшов три великі хвилі турбулентності, і кожна з них стала водночас і викликом, і точкою росту.

Перша — 2014–2015 роки: запуск на фоні війни на Донбасі та валютних коливань. Курс змінювався дуже швидко. Водночас це було і вікно можливостей: виробництва, які раніше не працювали з малими замовниками, почали брати замовлення.

Друга — ковід. Ми відкрили виробництво, і буквально наступного дня оголосили локдаун. Продажі одягу різко впали, але з'явився попит на маски. У нас вони вже були як естетичний аксесуар, тому ми швидко масштабували цей напрям. Я навіть залучав знайомих, які залишилися без роботи, до пакування замовлень.

Третя — повномасштабна війна. Вона змусила перебудувати операційну модель: релокації між Харковом і Рівним, розподілена команда, виробництва в різних містах, дистанційне управління. Це змусило мене відійти від моделі «особистої присутності» і побудувати системну координацію.

Мій висновок: криза спочатку створює сильний тиск, але водночас змушує швидко приймати рішення, які відкривають нові можливості для росту.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Перше — стратегічний фокус на продукті. Я свідомо відійшов від масового чоловічого одягу й перейшов у технологічний футуристичний сегмент (techwear, Urban Samurai). Це був складний шлях, бо ринок потрібно було формувати, але в результаті ми стали лідерами у своєму сегменті в Україні.

Друге — швидка адаптація в кризах. У ковід — перехід на маски. У 2022 році — перехід на дистанційне управління.

Третє — фокус на наявності продукту. У товарному бізнесі іноді важливіше мати продукт у наявності, ніж довести його до ідеалу. Якщо сезон настав і товар є — він продається навіть із мінімальною рекламою.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Моя найцінніша помилка — хронічний розфокус. Я намагався паралельно розвивати кілька великих напрямків без достатньої управлінської системи.

Я відкривав офлайн-магазини, запускав додаткові бренди (зокрема жіночий), розвивав B2B-дропшипінг — у результаті це забирало енергію й ресурси без відповідної віддачі.

Найважливіше — цей патерн повторюється. Навіть нещодавно я зловив себе на тому, що роблю те саме. Висновок простий: масштабування та вихід на зовнішні ринки — це окремий складний напрям, і без сильної команди запускати паралельно нові проєкти — ризик втратити темп.

Як ви заробили свої перші $100–$1 000?

Я заробив ще під час навчання в університеті на організації івентів. У хороший місяць дохід міг доходити до першої тисячі доларів.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Це не був один момент — сума накопичувалася поступово як результат роботи. Частина могла бути у вигляді товару або інших активів.

Як ви заробили свої перші $100 000?

Також без чіткого моменту — це результат періодів росту після криз і вдалих потраплянь у продукт.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Перший мільйон обороту я зробив приблизно на стику 2020–2021 років. Це стало можливим завдяки сильному продукту: іноді достатньо мати правильний продукт у наявності й базовий канал продажів — і він починає продаватися майже сам.

Я можу бути корисним підприємцям на перетині продукту, операційної діяльності та кризового управління.

По-перше, я пройшов шлях побудови бренду з нуля без профільних навичок і навчився швидко добирати необхідні компетенції — від виробництва до маркетингу й управління командою.

По-друге, я бачив, як одна й та сама компанія працює у трьох різних хвилях турбулентності — у 2014–2015 роках, під час ковіду та в умовах повномасштабної війни — і розумію, що реально працює. Це швидка перебудова, чіткий фокус, дисципліна в рішеннях і здатність перетворювати хаос на керовані процеси.

Окремо я можу ділитися досвідом створення попиту на продукт, який ринок ще не розуміє. У моєму випадку це технологічний одяг. Такий продукт потрібно не просто рекламувати, а демонструвати, пояснювати його цінність і фактично формувати новий сегмент.

Також маю практичний досвід побудови ком'юніті навколо бренду. Ми рухаємося до об'єднання людей із подібними цінностями й активно залучаємо представників української рок-, метал- та інді-сцени як частину культурного коду продукту.

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Для мене систематизація починається з простого правила: будь-який процес, який повторюється, має бути оформлений так, щоб його можна було делегувати. І делегування завжди має містити чіткий дедлайн.

Не «колись передам», а конкретно: чому я роблю це сам зараз, кому передам і коли саме.

Як тільки дивишся на процеси через цю призму, компанія перестає бути набором разових задач. Якщо процес ні за ким не закріплений, він або зникне, або знову повернеться до тебе.

Тому будь-яка повторювана дія має бути переведена в регламент, відповідальність і системний процес, а не залишатися імпровізацією.

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Щоб вирости вдвічі за рік, я бачу дві ключові опори.

Перша — готовність приймати непопулярні рішення, найчастіше пов'язані з людьми. Людина або дає результат, або імітує діяльність, або не робить нічого. Два останні варіанти неприйнятні для бізнесу.

На етапі росту доводиться розлучатися навіть із «своїми» — друзями чи людьми, які давно в команді, але перестали розвиватися. Це складно емоційно, але це питання виживання й темпу компанії.

Друга — постійний найм і наявність резерву кандидатів. Я усвідомив важливість цього під час наставництва: коли в тебе є «лава запасних», ти не залежиш від страху «немає ким замінити».

Це знімає параліч у кадрових рішеннях і напряму впливає на якість виконання процесів.

Для товарного бізнесу є ще один важливий фактор — наявність продукту. Інколи не ідеальність, а саме доступність у правильний момент дає основне зростання. Просте правило: «куртка має бути». Якщо товар є в наявності з настанням сезону, він продається навіть у конкурентному середовищі.