Шляхов Віктор Сергійович

Сьогодні я підприємець і співзасновник двох компаній: Vilex Group та Asava Group, які спеціалізуються на виробництві й продажі дитячих іграшок.

До підприємництва я тривалий час працював найманим працівником у різноманітних сферах. Саме цей досвід сформував у мене системне мислення, уважність до деталей і вміння працювати зі структурою. Протягом кількох років я зрозумів що настав час здійснити свою мрію, створити власну справу — бізнес, у якому відповідальність за рішення й результат буде повністю на мені.

Всі бізнеси ми запускали разом з братом, в нашому випадку ми проходимо стороною міф про те що не можна робити бізнес з родичами. Ми часто сперечаємося і у нас різне бачення, але ніколи не залишаємо невирішених питань. Це не був ідеально прорахований проект на папері — швидше, свідомий крок у невизначеність із опорою на дисципліну та системність. На старті багато процесів будувалися інтуїтивно. Проте саме через практичний досвід і помилки я прийшов до ключового управлінського висновку: без чіткого фінансового обліку та структуризації бізнес втрачає керованість. Так з'явився фокус на системному підході — облік клієнтів, аналіз робіт, контроль маржі та витрат.

Окремим етапом мого професійного становлення став вимушений переїзд. Бізнес розпочинався в Донецьку, однак обставини змусили нас залишити місто й фактично перебудовувати діяльність із нуля. Переїзд до Києва став водночас серйозним викликом і точкою масштабування. У столиці я побачив інші стандарти конкуренції, інші масштаби можливостей і глибшу логіку ведення бізнесу. Саме цей етап суттєво посилив моє стратегічне бачення та управлінську зрілість.

Як прийшла ідея бізнесу?

Я довго працював у наймі і хоча заробляв доволі непогані гроші протягом кількох років виношував ідею створити власну справу. У певний момент ми з братом вирішили об'єднати зусилля та запустити спільний бізнес. Це було усвідомлене рішення перейти від найманої праці до підприємництва.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом стали системність, дисципліна та готовність рухатися в невизначеність. Важливо було не боятися приймати рішення без повної картини й брати на себе відповідальність за результат.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Першим серйозним викликом стала ситуація, коли продовжувати бізнес у Донецьку стало неможливо, і ми були змушені переїхати до Києва та фактично перезапускати процеси.

Другим — стало впровадження систематизації та фінансового обліку — необхідність навчитися дивитися на бізнес через цифри, а не через інтуїтивні відчуття.

Третім викликом став початок повномасштабного вторгнення, що вимагало повної перебудови вже налагодженої системи роботи.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Найгостріша криза — початок повномасштабного вторгнення. Тут ключовим стало прийняття реальності та швидка адаптація: зміна підходів, перегляд процесів, наведення порядку в обліку й управлінні. Частину рішень доводилося буквально «витягувати часом» — пройти перший складний етап і вже на нових умовах відновлювати стабільність.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший імпульс зростання дало рішення переїхати до столиці. Попри сформоване середовище, клієнтську базу та налагоджені процеси в попередньому місті, столиця відкрила доступ до інших масштабів і вищих стандартів управління.

Другим стратегічним рішенням стала зміна підходу до клієнтів і переліку робіт. Я відмовився від принципу «наш клієнт — це кожен, хто телефонує», структурував клієнтську базу та перестав братися за всі завдання лише через оплату. Аналіз і структура виявилися важливішими за формальну зайнятість.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найціннішою помилкою був стартовий період без системного фінансового обліку. Перші роки бізнес працював інтуїтивно: кошти залишалися, але не було чіткого розуміння окупності, реального прибутку, допустимого рівня вилучення коштів чи прибутковості окремих напрямів. Сьогодні я розумію, що впровадження системного обліку з першого дня зекономило б нам роки й пришвидшило ухвалення правильних управлінських рішень.

Як ви заробили свої перші $100?

Перші 100 доларів я заробив як найманий працівник, імовірно ще під час студентства на сезонних підробітках. Це не була окрема знакова подія, але це був перший досвід самостійного заробітку.

Як ви заробили свої перші $1 000?

Першу тисячу доларів я отримав як заробітну плату за виконану роботу в наймі. Це був результат системної праці, а не разового проекту.

Як ви заробили свої перші $10 000?

Перші 10 000 доларів я заробив уже в бізнесі. На той момент системного обліку ще не було, тому чітко оцінити прибутковість було складно, однак відчуття фінансового результату вже з'явилося.

Як ви заробили свої перші $100 000?

Перші 100 000 доларів — це результат системної роботи бізнесу. Це не був різкий прорив чи одноразова угода, а поступове накопичення обороту та прибутку.

Як ви заробили свій перший $1 000 000?

Перший мільйон у підприємців рідко лежить на рахунку. Він зазвичай знаходиться в активах — компаніях, частках у бізнесі, інвестиціях. Саме так сталося і у мене.

Мій практичний досвід — це перехід від управління «на відчуттях» до управління на основі цифр. Йдеться про впровадження фінансового обліку, структурування витрат і доходів, аналіз клієнтської бази та переліку робіт. Я бачив, як формальна зайнятість може підміняти прибутковість, і як систематизація повертає бізнесу контроль та керованість.

Ваш досвід: як систематизувати бізнес?

Я починаю із базової фінансової моделі та регулярного обліку. На старті розкладаю модель у таблиці, прораховую можливі втрати й ризики, для себе множу ризики щонайменше на коефіцієнт 1,5. Якщо навіть за такого сценарію модель залишається прибутковою, тоді запускаю проект.

З першого дня фіксую всі витрати, навіть якщо прибутку ще немає. У структурі обов'язково враховую податки, оренду приміщення, магазину або інтернет-майданчика, комісії платформ, зокрема маркетплейсів, собівартість товару, ціну продажу та маржу. Це дає реальне розуміння фінансового результату.

Ваш досвід: як вирости х2 за рік?

Щоб досягти зростання вдвічі за рік, я насамперед оцінюю місткість ринку та реалістичність цілі. Важливо зрозуміти, чи є достатній попит у вибраній ніші. Далі — чітко визначити свого клієнта та його потенційну цінність для бізнесу.

Якщо компанія вже працює, аналізую конкурентів і джерела зростання: або збільшення частки ринку, або розширення продукту чи послуг, що можуть забезпечити кратний приріст. Водночас у зрілих нішах навіть зростання на 5–10 відсотків може бути хорошим результатом.