Звільнення і повномасштабна війна — два поштовхи до власної інженерної компанії
Я народився і виріс у Києві, де здобув освіту в будівельному університеті. Професійний шлях розпочав як інженер, а згодом став керівником проєктів. Одного дня мене звільнили, і саме це стало поштовхом до змін. Тоді я зрозумів, що більше не хочу залежати від чужих рішень.
Повномасштабна війна змусила починати все з нуля. Тоді я вирішив створити власну компанію. Так з’явилося ТОВ «ОДНЕР», яке сьогодні працює не лише в Україні, а й у Німеччині та Молдові.
Мій шлях у бізнесі був непростим: постійна нестача коштів, криза через втрату головного клієнта та скорочення команди. Ці виклики загартували мене як керівника. Я навчився фінансової дисципліни, зрозумів важливість диверсифікації клієнтів і побудови гнучкої бізнес-моделі.
Логічне продовження інженерного шляху — власна компанія
Як прийшла ідея бізнесу?
Ідея бізнесу виникла природно. Я навчався в будівельному університеті, працював інженером, потім керівником проєктів. Створення власної компанії стало логічним продовженням цього професійного шляху.
Емпатія, методологія управління і розуміння як зробити краще за конкурента
Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?
Насамперед це емпатія, знання методологій управління проєктами та розуміння того, як виконати проєкт для клієнта швидше і якісніше.
Нестача коштів на старті — головний виклик перших років
Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?
Найбільшим викликом стала постійна нестача коштів. Потрібно було знаходити гроші на офіс, зарплати та ліцензії.
Три місяці без доходу і скорочення команди — криза яка навчила
З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?
Однією з найбільших криз стала ситуація, коли великий замовник перестав оплачувати послуги через власні фінансові труднощі. У результаті протягом трьох місяців компанія залишилася без основного джерела доходу, а нові великі проєкти не з'являлися. Це вплинуло і на команду - частина співробітників почала звільнятися. Щоб подолати кризу, ми повністю переглянули підхід до роботи. Частину проєктів передали на аутсорс, почали активніше шукати нових клієнтів і розширювати мережу професійних контактів. Також я перестав перекривати збиткові або непрофінансовані проєкти коштом інших і зосередився на фінансовій дисципліні та прозорості. Цей досвід навчив мене не залежати від одного великого замовника, диверсифікувати портфель клієнтів і швидше реагувати на ризики.
Гнучка модель залучення спеціалістів і гібридна методологія — два рішення що дали ріст
Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?
Перше - відмова від утримання великого штату проєктувальників на ранньому етапі розвитку бізнесу. Хоча моя стратегічна мета - побудувати сильну команду інженерів, на старті це було економічно недоцільно. Тому ми зробили ставку на більш гнучку модель залучення спеціалістів. Друге - впровадження гібридної методології управління проєктами, яка поєднує структуроване планування з гнучкістю в роботі. Це дозволило швидше адаптуватися до змін, ефективніше використовувати ресурси та підвищити якість виконання проєктів.
Намагатися догодити всім — і компанія перестала рости
Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?
Найціннішим досвідом для мене стала помилка, коли я надто намагався догодити всім - клієнтам, співробітникам і партнерам. Мені здавалося, що кожне рішення має влаштовувати всіх. Згодом я зрозумів, що керівник не завжди має шукати компроміс. Він повинен відстоювати своє бачення та інтереси компанії. Коли я почав впевненіше триматися обраного курсу і менше боятися чужого невдоволення, виявилося, що його набагато менше, ніж я очікував. Натомість компанія почала зростати швидше, а рішення стали прийматися ефективніше.
