Варенко Анна Валентинівна

Сьогодні я розвиваю VSB Store як міжнародну торговельну компанію, що об'єднує e-commerce та офлайн-напрям. Паралельно ми будуємо б'юті-екосистему для майстрів із фокусом на B2B сегмент — від постачання товарів до запуску власних брендів і продуктів.

Моя зона відповідальності — розвиток і масштабування польського та міжнародного напрямків в цілому. Польща стала для нас ключовим операційним і логістичним хабом, через який ми вибудували систему доставок і почали системно працювати з ринком ЄС.

Один із моїх базових принципів у бізнесі — йти туди, де страшно. Для мене це про здатність чесно дивитися на слабкі місця і заходити в зони, які більшість відкладає. Саме там зазвичай знаходиться точка росту.

Поворотним моментом став початок повномасштабної війни. Я виїжджала за кордон із дитиною в умовах повної невизначеності, і в той момент було відчуття втрати контролю над ситуацією. Проте вже за 10 днів ми змогли відновити продажі в Україні та почали адаптувати бізнес під нову реальність.

У цей період ми побачили зміну поведінки клієнтів: значна частина б'юті-майстрів виїхала за кордон і потребувала доступу до звичних матеріалів. Це стало тригером для системного запуску польського напрямку.

Ми працювали в умовах повного логістичного хаосу: перебудовували ланцюги постачання, тестували нові формати доставки і швидко приймали рішення в умовах невизначеності. Ключове завдання було одне — забезпечити клієнта товаром незалежно від обставин.

Перші спроби масштабування в Європі були помилковими. Ми зайшли з моделлю, яка працювала в Україні, і швидко зрозуміли, що вона не масштабується на європейському ринку. Це змусило нас переглянути практично всі процеси — від маркетингу і логістики до фінансової моделі та роботи з клієнтом.

Сьогодні бізнес знаходиться на етапі масштабування через розширення асортименту, розвиток міжнародних продажів, запуск власних продуктів і оптимізацію операційних процесів.

Моя ключова роль у цьому — бачити систему цілком, приймати швидкі рішення і брати за них відповідальність.

Як прийшла ідея бізнесу?

Бізнес почався з партнерської експертизи в закупівлях. Мій партнер займався імпортом товарів із Китаю, зокрема для б'юті-магазину, і ми працювали з ними як постачальники.

Коли почалась пандемія, б'юті-сегмент фактично зупинився — у магазину не було активних продажів. У цей момент ми прийняли рішення почати працювати самостійно і завозити товари під власний продаж.

Ми сфокусувались на категоріях із очевидним попитом — маски, пульсоксиметри, термометри — і на цій базі швидко розгорнули невеликий магазин.

Паралельно ми домовились із б'юті-магазином про реалізацію їхніх залишків через нас. Це дало можливість розширити асортимент і перейти від кількох позицій до повноцінного складу.

Далі бізнес почав системно рости: з'явилися складські залишки, відділ продажів, маркетинг і власний сайт.

Саме з цього моменту ми перейшли від точкових продажів до побудови системного бізнесу.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом нашого зростання стали системне мислення, аналітичний підхід, здатність швидко ухвалювати рішення та брати відповідальність за них.

Я переконана, що в бізнесі потрібно діяти швидко, тому що світ змінюється дуже динамічно. У якийсь момент ти просто перестаєш мати розкіш довго думати — потрібно тестувати і рухатись.

Водночас швидкість без системності не працює. Системність для мене — це правильно побудовані процеси, зрозумілі ролі в команді і контроль через цифри.

Без цього масштабування просто неможливе.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

• Відсутність системи на старті.Товар є, щось продається, щось відправляється — але немає зрозумілих процесів, і це починає гальмувати ріст.
• Відсутність фінансової аналітики.Було відчуття, ніби складаєш пазл без цифр. Ти працюєш, але не розумієш, де заробляєш, а де втрачаєш.
• Кадрові помилки.Ми покладали занадто великі очікування на людей, які або не мали потрібної компетенції, або не були зацікавлені в результаті.

Паралельно постійним викликом був кеш-флоу. У товарному бізнесі, щоб рости, потрібно вкладати гроші в склад, а закупівлі мають довгий цикл. Через це майже завжди був розрив між витратами і реальними грошима.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Найчастіше ми стикались із касовими розривами і нестачею обігових коштів. Це базова реальність товарного бізнесу. Ми проходили це через оптимізацію витрат, перебудову процесів, залучення інвестицій і автоматизацію.

Ще один сильний удар припав на початок війни. Логістика була нестабільною, ризики — максимальні. У цей період на одному зі складів під час пожежі згорів товар на десятки тисяч доларів. Але навіть у цих умовах ми не зупинились і продовжували працювати.

Окремо складним етапом було відкриття філії в Європі. Ми зайшли з українською моделлю і швидко зрозуміли, що вона тут не працює. Ми втратили частину ресурсу, але перебудували бізнес практично з нуля під європейські реалії.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший ефект дали три рішення.

• Автоматизація. Ми прибрали ручну рутину і звільнили команду для роботи з рішеннями.
• Оптимізація ресурсів. Переглянули використання грошей, людей і часу, особливо в Європі.
• Фінансова система. Почали працювати з цифрами системно, що дало розуміння реальної картини бізнесу.

У результаті частину процесів вдалося повністю автоматизувати, включаючи частину продажів у Європі.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найціннішою помилкою стала ситуація, коли ми неправильно рахували гроші.

Ми вкладали більше зусиль, але результат ставав гіршим. Згодом стало зрозуміло, що проблема у фінансовій моделі.

Після цього ми зробили фінанси основою всіх рішень і змогли нормально масштабуватись.

Мій досвід може бути корисним у трьох напрямках:

• Побудова товарного бізнесу та б'юті-екосистеми з фокусом на B2B

• Вихід на ринок ЄС, зокрема Польща.

• Автоматизація та фінансова модель у бізнесі з довгим логістичним циклом

Як систематизувати бізнес

Я працюю за логікою MVP. Спочатку запускається процес або продукт, після чого стає зрозуміло, що реально працює.

Далі фіксуються повторювані процеси і будується система.

Ключовий принцип — спочатку повинні сходитися цифри, і тільки після цього має сенс масштабування.

Як вирости х2 за рік

У нашому випадку зростання забезпечили розширення асортименту і запуск нових напрямків.

Ми рухались від вузьких категорій до моделі, де клієнт може закрити всі свої потреби в одному місці.

Сьогодні асортимент налічує понад 10 000 SKU, що дозволяє клієнтам працювати з одним постачальником.

Наступний етап — міжнародне масштабування, розвиток власних брендів, створення IT інфраструктури для наших клієнтів.