Влад Галясов, 30 років

Про мене

Сьогодні я — фаундер HoneyTech, компанії з екосистеми Boosta, яка розвиває міжнародну платформу коміксів і власну студію виробництва контенту та створення коміксів для глобального ринку digital контенту. У підприємництво я прийшов через так звану «школу найму». До запуску власного бізнесу працював у великих ІТ-компаніях і встиг пройти майже всі ключові бізнесові ролі: від перформанс-маркетингу та аналітики до продакт-менеджменту й переговорів із партнерами. Цей досвід дав мені широке розуміння того, як працює цифровий бізнес — від залучення користувачів до побудови продукту й монетизації digital продуктів і онлайн-бізнесу. На початку кар’єри мій драйв частково був пов’язаний зі статусом і визнанням. Але перший рік власного бізнесу дуже швидко повертає до реальності. Коли компанія збиткова, а команда складається з двох людей, титул «CEO» не має жодного значення. Працюють лише продукт, економіка та системні рішення в бізнесі, бізнес-процеси та систематизація бізнесу. Конкуренція і дисципліна супроводжували мене ще з дитинства. У школі я був активним учасником олімпіад, перемагав у міських і обласних змаганнях. Саме тоді я вперше відчув азарт інтелектуальної конкуренції — і водночас отримав свої перші зароблені гроші. Пізніше, працюючи в Genesis, я на практиці відчув силу фокусу й надзусиль. Мені вдалося масштабувати напрямок закупівлі та побудови рекламного трафіку: ми збільшили рекламні витрати приблизно зі 100 тисяч доларів до семи мільйонів доларів на місяць у рамках масштабування digital-бізнесу та performance маркетингу. У двадцять років я вперше почав заробляти близько 1000 доларів. З часом я інакше подивився на цей період. Велика кількість годин, проведених в офісі, не обов’язково означає ефективність, а здоров’я не може бути витратним ресурсом у довгостроковій перспективі. HoneyTech став результатом довгого циклу експериментів. Це вже мій дев’ятий бізнес-проєкт. Частина попередніх запусків відбувалася у форматі інтрепренерства — коли нові продукти створюються всередині існуючих компаній у рамках запуску бізнесу та створення продуктів. Головний урок цього шляху — не чекати ідеального моменту. Я намагаюся постійно тримати «радар» увімкненим: аналізувати ринки, переходити за рекламними креативами, дивитися, як саме монетизуються продукти, і співвідносити побачене зі своєю експертизою та можливостями розвитку бізнесу і масштабування бізнесу.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея HoneyTech виникла доволі несподівано — під час поїздки в таксі. Я гортав стрічку Facebook і побачив рекламний креатив нашого теперішнього конкурента. Із професійної цікавості я перейшов за посиланням. На той момент я вже активно шукав ідею для власного бізнесу. Я відчував, що переріс свою тодішню роботу, а моєю ключовою експертизою були реклама у Facebook і побудова цифрових продуктів та digital маркетинг. Я швидко зрозумів, що можу самостійно зібрати сайт, продуктову частину та маркетинг. Найбільшим викликом виглядав контент — комікси — і вся система його виробництва та створення коміксів. Це був вибір одночасно «по любові» і «по розрахунку». Протягом двох місяців я досліджував ринок і бачив чіткий тренд зростання споживання цифрового контенту та онлайн-контенту. Для мене було принципово важливо зайти в нішу, де навіть частковий успіх не обмежує бізнес стелею у кілька тисяч доларів на місяць. Інакше потім дуже складно психологічно перейти до масштабування бізнесу.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом мого росту стала комбінація широкої операційної експертизи та дисципліни вимірювань у побудові бізнесу та управлінні бізнесом. По-перше, до запуску HoneyTech я встиг попрацювати майже в усіх ключових бізнес-ролях, які потім знадобилися в компанії: -аналітика - робота з Excel, SQL і побудова дашбордів; -продакт-менеджмент; -перформанс-маркетинг у Meta; -переговори та партнерства; -організація роботи команд дизайну та розробки; -оцінка окупності рекламного трафіку. Це дало мені можливість запускати продукт без ілюзій щодо того, як працює бізнес і хто за що відповідає, а також будувати бізнес як систему. По-друге, моя ключова управлінська рамка — це data-driven підхід. Я вважаю, що гіпотези потрібно генерувати сміливо, але перевіряти їх максимально прагматично — фактично як бухгалтер. Ми дивимося на такі метрики, як ROI, окупність, CTR, CPA та CPL, не як на красиві цифри у звітах, а як на мову управління бізнесом. По-третє, важливою навичкою став найм і делегування. Я пройшов досить болісний етап: перші п’ять людей, яких я найняв, не залишилися в компанії. Водночас наступні п’ять співробітників сформували кістяк команди і працюють із нами досі. Цей досвід навчив мене правильно «продавати» компанію як роботодавця, ретельно відбирати людей за професійними та особистими якостями і будувати зони відповідальності так, щоб бізнес міг масштабуватися без постійного ручного управління.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

На старті HoneyTech було три ключові виклики. Перший — залучення інвестицій і робота в умовах повної невизначеності. Ми отримали інвестиції в січні 2022 року, буквально за два місяці до початку повномасштабної війни. Уже в перший день вторгнення довелося прямо обговорювати з інвестором, чи не буде проєкт закритий. Другий — довгий шлях до перших значущих фінансових результатів. Перші 100 000 доларів виручки ми отримали приблизно через півтора року після залучення інвестицій. Це був непростий і доволі нервовий період. Третій — побудова ланцюжка створення контенту. На старті я думав, що достатньо просто купувати комікси. Дуже швидко стало зрозуміло, що найкращий контент не продають, а той, який продають, часто не здатен заробляти. Це змусило нас створити власну студію: розвивати сценарії, продюсування і виробництво коміксів — напрям, який я взагалі не планував запускати на початку.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Найгостріша криза сталася не в перші півтора року, а приблизно в наступні шість місяців — коли ми знайшли робочу юніт-економіку і почали масштабувати маркетинг. У підписній моделі виникає парадоксальна ситуація. Якщо ти знаєш, що вкладені сьогодні 100 доларів повернуться через рік із прибутком, ти починаєш активно інвестувати в маркетинг. Але водночас щоденний фінансовий результат погіршується, тому що виручка розтягнута в часі. Для інвестора це може виглядати як зростання збитків і сигнал до закриття бізнесу. Мені довелося доводити, що тимчасове збільшення збитків — це природний наслідок масштабування з правильною економікою, а не ознака проблеми в бізнес-моделі. Вирішальним стало залучення незалежної третьої сторони — людини, якій інвестор довіряв. Я переконав її в правильності нашої логіки, а вона допомогла донести цю позицію інвестору.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший ефект дали рішення, у яких я свідомо ставив довгострокове масштабування вище короткострокового комфорту. Перше — ставка на реінвестування. Ми не розподіляли дивіденди на ранньому етапі, а вкладали гроші в маркетинг і команду, щоб довести бізнес до масштабу понад 10 мільйонів доларів річного обороту. У певний момент це навіть створило напругу з інвесторами, але дозволило зберегти темп розвитку. Друге — поїздка до Південної Кореї. Із Києва нам не вдавалося домовитися про контент, тому я вирішив поїхати на місце. Ми провели близько сорока зустрічей, і лише одна завершилася успіхом. Але саме вона дала нам корейського партнера-посередника, який має довіру на локальному ринку й досі допомагає нам отримувати контент на вигідних умовах. Тоді я зрозумів важливу річ: у Кореї та Японії іноземні компанії часто працюють через локальних посередників, оскільки історично існує високий рівень недовіри через випадки недобросовісної співпраці. Третє — запуск власної студії коміксів. Це рішення дозволило позбутися стратегічної залежності від стороннього контенту. За два з половиною роки ми пройшли шлях від повного нерозуміння процесу створення коміксів до рівня, коли наша команда вже готує власну школу для навчання авторів.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найцінніші уроки я отримав у роботі з людьми. Довгий час я вірив, що якщо людина дуже хоче досягти результату, вона обов’язково зможе це зробити. Згодом я зрозумів, що бажання саме по собі не гарантує успіху, якщо природні здібності та компетенції не відповідають ролі. Наприклад, аналітик може щиро хотіти виступати на конференціях і продавати продукт, але без відповідної комунікаційної природи це виглядатиме непереконливо. Так само операційний менеджер може прагнути займатися креативом, але не мати необхідних навичок для створення історій. Ціна таких помилок висока. Найм — це місяці пошуку, адаптації та очікувань, після яких іноді доводиться визнавати, що співпраця не працює. Тепер я оцінюю людей за поєднанням трьох факторів: може, хоче і підходить, що є частиною системного управління бізнесом. Також звертаю увагу на культурну сумісність і наявність потенційних «червоних прапорців», наприклад коли людина каже, що всі її попередні керівники були некомпетентними.