“Для мене важливо, що підприємці в клубі пройшли відбір”

Я родом з Луганської області, з міста Краснодон, яке зараз, нажаль, окуповане. З 2009 року вчився у юридичної академії в Харкові, там познайомився зі своїм майбутнім партнером Єгором. Ми разом вчилися, а після випуску, як і всі, спробували себе за професією. Він пішов працювати в адвокатське бюро, а я - секретарем судового засідання. Пропрацювавши в суді півтора року, я зрозумів, що це не мій шлях, і звільнився. Наступні півтора року був без роботи, думав, чим займатися.

Мій партнер на той час теж пішов з адвокатури і відкрив кальянну в Харкові. Цей бізнес проіснував рік чи півтора. І після цього у 2017 році, ми разом запустили наш проєкт - доставку суші Sushi Icons у Харкові. Це був наш перший бізнес, і він народився не з великих амбіцій чи стратегій, а з простої потреби - якось жити, розвиватися, заробляти на їжу та житло. Це було більше від голоду, ніж від усвідомленості. У нас не було бізнес-планів, місій чи «блакитних океанів» у голові. Були просто два хлопці, які щось хотіли.

“Ми продавали найдорожчі суші”

Ідея народилася випадково. Ми їхали в машині з нашими дівчатами (тепер уже дружинами), і вони розповіли, що замовили суші й чекали на доставку три години. Ми подумали: якщо люди готові чекати три години, значить, попит є, і в цю нішу можна заходити. На той момент у Харкові не було преміум-сегменту цього продукту. Ідея була простою - дати класний, крутий продукт, якого ще не було.

Ми створили продукт, який був значно дорожчим за все, що було на ринку. Коли можна було купити цілий сет за 300 гривень, у нас один рол коштував 300. Багато слухали про те, які ми ненормальні та неадекватні. Півтора року жили з цим і боролися. У нас не було бюджетів на маркетинг чи стратегію. Була команда друзів, яка допомогла написати перший сайт, і наша подруга, яка налаштовувала контекстну рекламу. До речі, вона вийшла з бізнесу, але зараз як партнер по франшизі.

Перші півтора року ми робили все самі: приймали замовлення, розвозили їх. Єдине, чого ми не робили, - не крутили роли. Для цього в нас було два кухарі. Перший кур'єр з'явився лише через 4-6 місяців після запуску. Ми буквально жили на роботі. Поступово ринок почав нас розуміти. Людям уже не треба було довго пояснювати, чому це коштує дорожче. Вони бачили, що це більші порції, якісніші продукти, кращий смак. І тоді почали з'являтися конкуренти, які побачили нішу преміум-суші в Харкові.

Від двох кухарів до 21 локацій 

Перший адміністратор, який зміг нас замінити на прийомі дзвінків, почав працювати лише через рік після старту. Тоді в нас з'явився час думати про розвиток. Після Харкова ми відкрили Київ, потім Дніпро, Львів та Одесу. Сьогодні в Україні функціонують 15 партнерських локацій, і ще дві плануються до відкриття найближчим часом. Також ми вийшли за кордон: у нас три локації у Варшаві, одна у Вроцлаві та одна в Тбілісі. Взагалі маємо 21 локацію. 

Крім якості, від конкурентів нас відрізняє формат - це «Welcome Kitchen», майже всі наші кухні відкриті. Можна прийти, зробити замовлення і на власні очі побачити, як його готують. Нові локації ми відкриваємо з посадковими місцями, у форматі фудкорту, де можна зручно поїсти.

Карантин як трамплін 

Найбільший ріст бізнесу ми отримали в карантин. Це був час, коли всі, хто був пов'язаний з доставкою, просто полетіли вгору. Після повномасштабного вторгнення ми також швидко зорієнтувалися. Спочатку запустили Львів, потім Київ. Зараз ринок дуже нестабільний, але ми продовжуємо розвиватися.

Активно використовуємо технології. Нещодавно написали власну AI-систему для аналізу дзвінків кол-центру. Вона аналізує розмови за тригерними словами і підсвічує проблемні моменти. Це дозволяє нам не переслуховувати кожен дзвінок, а одразу бачити, де є проблема, і розбиратися в ній. Раніше ми орендували схожу систему, це коштувало 500-700$ на місяць, а потім ціна зросла вдвічі. Тому зрозуміли, що вигідніше написати своє. Наша внутрішня команда створила аналогічне рішення за місяць, і це дозволило серйозно зекономити.

“Задовольнити всі потреби”

У Young Business Club я вступив ще до повномасштабної війни, у Харкові. Був запит на розвиток, на розширення кругозору, бажання подивитися, як працюють інші. Нажаль, зараз не можу назвати себе дуже активним учасником. Протягом 5 років моя модель взаємодії з клубом - це «запит-відповідь». Коли мені щось потрібно, я пишу бізнес-менеджеру і отримую пораду. І так само, коли бачу запит від інших, намагаюся допомогти. Не ходжу на всі зустрічі, не продаю консалтинг чи IT-рішення. Але ходжу на великі зустрічі, де можна побачити всіх, або на ті, де є цікавий для мене спікер чи тема, яка тригерить.

Головне, що для мене є в клубі, - це кредит довіри. Я вважаю, що люди в YBC вже пройшли певний відбір, не лише за бізнесовими, а й за особистими якостями. Тому, коли я бачу запит від учасника, я одразу відгукуюся. І я вважаю, що так має робити кожен. Неважливо, наскільки людина «популярна» в клубі. Якщо ми вже тут, ми дивимося в один бік, і допомагати треба всім. Клуб - це місце, куди ти приходиш, щоб або нести користь, або отримувати її.

Також я співпрацював з учасниками як клієнт. Наприклад, у Києві нам будували кухню хлопці-будівельники з клубу. У Польщі ми співпрацювали з агентством з найму персоналу. Це зручно, бо ти знаєш, що можеш довіряти цим людям. Для мене клуб - це середовище, де ти можеш задовольнити всі свої потреби: знайти друзів, однодумців, отримати підтримку і, звичайно, рости як підприємець.

‍