Лулу Олена Олександрівна, 29 років

Про себе

Сьогодні я керую компанією Crystalcar в автобізнесі (автокосметика/автохімія та обладнання) і паралельно з командою розвиваю власне виробництво. Мій шлях — це постійне управління кризами: від внутрішніх конфліктів і розкрадань на старті до санкцій, війни та обшуків, які на пів року фактично зупинили роботу. На цьому фоні я пройшла особисту трансформацію: після народження другої дитини (2023) і затяжної післяпологової депресії переглянула ставлення до «гонки за дедлайнами» та почала будувати життя і роботу без самознищення. У бізнес я зайшла не через мрію «з нуля», а через сімейне рішення: батьки купили готову компанію, мене поставили директором, хоча на старті я не мала до неї стосунку і працювала стилістом-колористом (волосся) та звикла до режиму «3 дні на тиждень». Перші місяці я сиділа з бухгалтерами й навіть не розуміла, чим займається компанія, доки не почала розкопувати деталі — і не натрапила на схеми, через які співробітники фактично «зливали» компанію. Після звільнення керуючого складу я залишилась у реальному управлінні й росту у цьому бізнесі вже багато років.

Як прийшла ідея бізнесу?

Компанію ми не створювали з нуля — її купили. У 2018 році батьки придбали філію компанії, зробили мене та молодшого брата співвласниками, мене призначили директором.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Мій фундамент — відповідальність: якщо мені щось довірили, я вкладаю «тисячу відсотків», щоб як мінімум втримати, а як максимум — розвинути. Друге — швидке реагування на зміни: я спочатку панікую/«впадаю в ступор», але чесно беру паузу 10–30 хвилин, щоб заспокоїтися й проаналізувати, і лише тоді даю рішення. Третє — звичка вирішувати проблеми, а не перекладати їх на інших: це наслідок жорсткого виховання, але в бізнесі воно змушує мене діяти, коли «немає іншого вибору».

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

1) Мене «кинули» в нову сферу без пояснень: я не знала, що таке бізнес і тим більше автохімія. У курс справи входила через бухгалтерів і співробітників, плюс багато читала про бізнес. 2) На старті виявився злив компанії зсередини: менеджери виписували документи за заниженими цінами, продавали дорожче й різницю клали собі; паралельно керівники намагалися відкрити «ліву» компанію та переоформлювати клієнтів. Мені довелося розбиратися в схемах, витримувати тиск, знецінення й обман і особисто передзвонювати клієнтів, щоб повернути їх. 3) Після звільнення «кривого» складу компанія фактично залишилась без управлінської команди, і мені довелося взяти управління на себе, хоча я цього не хотіла і не просила.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

2019–2020 — внутрішня реформа/реорганізація роботи та складу. 2020–2021 — ковід, який компанія пройшла відносно спокійно. 2021 — санкції проти товарів російського походження: як монобренд ми втратили близько 85% асортименту, лишилось приблизно 15% — і обороти почали стрімко падати. У квітні 2021 була остання повна поставка (10 фур, рекорд; оборот за місяць $300 тис.), після чого треба було швидко перебудовуватись. Далі — кадрова криза: менеджери, отримавши відсотки на «останній поставці», принесли заяви й сказали, що компанія «загибається»; в якийсь момент лишилися я, бухгалтер і один менеджер (не B2B). Під час війни (2022) ми повернулися до роботи у квітні, але продажі обвалились. Найважча криза сталася у 2022: обшуки, арешт складу і товару, фактична зупинка роботи більш ніж на пів року.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільш «грошовий» драйвер росту — запуск власного виробництва автокосметики: ми пішли в це «маленькими кроками», докуповуючи обладнання, підключаючи технологів і тестуючи продукт у клієнтів. На подив багатьох, продукт вийшов настільки сильним, що в окремих позиціях працював навіть краще за імпорт — і це дало приріст оборотів. Ще одне рішення, яке суттєво вирівняло ситуацію після провалів, — погодитися на співпрацю з китайським брендом, який сам написав мені в Instagram. Я швидко подивилась асортимент і погодилась, і цей бренд став топом продажів. Паралельно ми перейшли з монобренду на мультибренд, а з кінця 2021 почали працювати з італійським брендом.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найцінніша помилка — беззастережно довіряти людям (співробітникам і частково клієнтам). Через «довіру без контролю» ми втрачали час і гроші: від схем менеджерів на старті до системного виносу товару зі складу вже під час війни. Висновок для мене простий: ситуації іноді можна «відпускати», але в бізнесі потрібно тримати контроль і бути насторожі.