Максим Дем'янюк, 46 років

Про мене

Сьогодні я - підприємець та інвестор, який мислить бізнес як систему процесів і взаємозалежностей. Формально мій найбільший бізнес - ритейл-мережа Torba, але операційно я там давно не залучений до щоденного управління: більше керую капіталом - своїм і друзів, вибудовуючи диверсифіковані портфелі. До цього привів довгий і некомфортний шлях: ранні «ринкові» заробітки 90-х, період безперервного мані-мейкінгу, який кілька разів завершувався банкрутствами, і подальше переосмислення, коли гроші перестали бути центром життя. Найболіснішою точкою став 2011 рік: третє банкрутство у 32 роки. В Україні це не «довідка - і вільний», тому я ще приблизно п'ять років повертав борги - для мене було принципово пройти цей шлях. Саме тоді я почав по-іншому дивитися на роботу: навіщо я працюю, що створюю і яке місце мають гроші в моєму житті. Окремим зламом став досвід аяуаски в Перу приблизно 12 років тому. Я не вийшов звідти з одним «геніальним інсайтом», але отримав інший масштаб пережитого досвіду - ніби за одну ніч прожив дуже багато нових станів. Після цього я відмовився від планів йти в політику, тоді жив у районному центрі, і перейшов у нову для себе сферу - ІТ. Водночас я тверезо ставлюся до таких практик: бачив, як вони можуть бути небезпечними для психіки, тому вважаю, що підхід має бути максимально обережним. Як принцип, який підтримує мене вже близько 15 років, я живу в межах такого підходу: кожна людина робить найкраще з того, що може в конкретний момент. Для мене це не про «спрощення життя», а про здатність адекватно приймати рішення і реагувати на реальність без зайвих проекцій і звинувачень.

Як виникла ідея бізнесу?

Torba народилася з критичної потреби «зробити диво» після мого банкрутства у 2011 році. Я тоді дуже чітко бачив проблему тертя й витрат між виробником і кінцевим споживачем. Ми зібрали експериментальний формат «на коліні»: взяли склад, завезли прості стелажі, використали моє розуміння ринку з гуртової дистрибуції і створили модель, якої фактично не було на ринку. Ключова ідея полягала в тому, що ми відмовилися від націнки: вхідна ціна дорівнювала ціні продажу. Монетизація - плата за чек у розмірі 2,90 грн. Витрати нам компенсували постачальники та виробники, а клієнт платив невелику фіксовану суму за сам факт покупки. Перше відкриття коштувало близько 15 тис. доларів. Спочатку «диво» не сталося: майже рік формат не давав очікуваної економіки, я навіть думав його закривати. Перелом настав після дуже приземлених кроків: ми створили елементарні умови для покупців у дрібногуртовому форматі - нормальну підлогу, холодильники, більш «людський» вигляд. Це різко підвищило обсяги, після чого почалася керована еволюція формату і масштабування.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

По-перше, наполегливість. Вона може грати проти мене і створювати проблеми, але якщо її правильно спрямовувати - я доводжу до результату речі, які іншим здаються малоймовірними. По-друге, для мене фундамент зростання - не стільки «інструменти успіху», скільки розширення світогляду. Коли ширше бачиш людей, процеси і причинно-наслідкові зв'язки, рішення не потрібно «вичитувати» як інструкції - вони народжуються з розуміння системи. Ця ж оптика лежить і в моєму підході до управління: я бачу бізнес як набір процесів і взаємозалежностей, а не як організаційну структуру з департаментів.

Які три найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

Запустити експериментальний формат так, щоб він узагалі почав працювати: перший рік майже не давав результату, довелося знайти прості, але критичні зміни в середовищі магазину (умови, холодильники, базовий комфорт). Масштабування: перший магазин був у районному центрі, і потрібно було зрозуміти, як відкривати наступні локації, як набирати команду, як будувати бренд і відтворювати модель. Другий магазин відкрили приблизно через два роки - і лише за кілька років з'явилося відчуття, як це робиться системно. Вихід з операційного управління (приблизно 2017 рік, шостий рік бізнесу): період 1,5–2 роки, коли ми перерозподіляли управлінські ролі з партнером. На практиці зіткнулися різні підходи: у партнера був сильний ритейл-досвід, у мене - експериментальна модель; це погано поєднувалося, і один рік ми працювали майже в нуль, поки не домовилися про зони відповідальності.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Ключова криза в історії Torba була пов'язана не з ринком, а з управлінням: ми не могли поділити сфери впливу з партнером, через що бізнес страждав і не заробляв (певний період - майже в нуль). Рішенням стало усвідомлене «відпустити» операційне управління: домовитися, що партнер будує роздріб так, як уміє, а я перестаю втручатися. Після цього ми також змінили базовий елемент первинної концепції - скасували плату за чек - і саме тоді бізнес почав зростати.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для зростання компанії?

Модель залучення пасивних інвесторів у різних областях: без фондів, але з локальними інвесторами, де ми виступали як керуючий партнер. Це дало можливість швидше розвивати мережу. Стратегія поглинань, а не лише органічного відкриття локацій. Найяскравіший кейс: близько трьох років тому ми викупили всі супермаркети «Еко-маркет» на Заході України - на той момент у нас було 20 магазинів, і придбання ще 20 фактично подвоїло мережу. Проєкт був великим і нетиповим, але успішним. Управлінське рішення про перехід до більш традиційного ритейл-підходу партнера і відмова від експериментального елемента (плати за чек) як частина стабілізації та подальшого зростання.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Найбільш цінною помилкою я вважаю орієнтацію на «картинку» замість ефективності: у попередніх бізнесах я купував нерухомість під бізнес, брав банківські кредити, вкладався в ремонти й атрибути володіння, не прораховуючи ризики. Коли долар виріс майже вдвічі, а відсотки зросли, це стало тригером неплатоспроможності. Після цього я відмовився від імпульсу «володіти заради статусу» і почав дивитися на бізнес як на систему, яка або ефективна, або ні. У Torba ми довго відкривали локації в оренді; і лише нещодавно, минулого року, купили першу нерухомість - але вже як окремий напрям або окремий бізнес, щоб не змішувати операційну ефективність ритейлу з активами та статусними рішеннями.