Про себе

Мене звати Анатолій Шашков і сьогодні я — співвласник і CEO компанії Roar у сфері fashion retail. Живу у Варшаві та керую бізнесом, який динамічно розвивається: у середньому ми демонструємо зростання х2 щороку. Разом із таким темпом розвитку компанія постійно проходить через так звані «кризи росту», які є природною частиною масштабування. Мій підприємницький стиль полягає у побудові інфраструктури та системного управління. Я звик спиратися на облік, процеси й управлінські системи, а не на хаотичні рішення чи ситуативний «героїзм». Мій шлях у бізнесі не зводиться до однієї «чарівної кнопки». З досвіду я бачу, що найбільш важливі зміни відбуваються після прийняття складних рішень — тих, які я для себе називаю «вилізти з кокона». У бізнесі це означає готовність брати на себе відповідальність за систематизацію процесів і масштабування компанії. У житті — це рішення входити в нові середовища та спільноти, наприклад вступ до YBC. До Roar я долучився не як автор ідеї, а як людина, відповідальна за менеджмент і масштабування бізнесу. До цього в моєму досвіді були й інші підприємницькі проєкти.

Як прийшла ідея бізнесу?

Ідея бізнесу належить моїй дружині. Вона виникла як класичне закриття власної потреби. Їй було складно знайти в Україні відповідні вироби — білизну та купальники, які відповідали б її очікуванням щодо форми, посадки та якості. Доводилося моделювати варіанти буквально «з картону», шукати рішення онлайн і витрачати багато зайвих зусиль. У певний момент вона вирішила спростити цей процес і створити продукт самостійно. Я приєднався до бізнесу пізніше — на етапі побудови менеджменту та масштабування компанії.

Які ключові навички допомогли вам запустити бізнес?

Фундаментом стали цілеспрямованість, наполегливість і щира любов до справи. З управлінського боку ключовою навичкою стало вміння будувати систему: • описувати бізнес-процеси; • впроваджувати облік замовлень, фінансів, витрат і документів; • інтегрувати ці процеси в інструменти управління; • створювати інфраструктуру компанії; • формувати менеджмент із чітко визначеними ролями, зонами відповідальності та правом ухвалення рішень.

Які 3 найскладніші виклики ви вирішили в перші роки?

На момент мого підключення до бізнесу ключовими викликами стали: 1. Систематизація процесів — переведення операційної діяльності з хаотичного режиму в структуровану систему. 2. Налагодження правильного обліку — фінансового, операційного та документального. 3. Управління масштабуванням — коли зі зростанням компанії одночасно з’являються проблеми в різних напрямках, і їх потрібно об’єднати в єдину керовану систему.

З якими кризами ваш бізнес стикався та як ви їх подолали?

Кризових ситуацій було чимало, і частина з них стала природним наслідком швидкого зростання. Однією з найяскравіших була криза касового розриву. Її вдалося закрити завдяки власному резерву в біткоїні. У певний період я займався майнінгом і частково спотовою торгівлею криптовалютою. У результаті я продав актив за ціною нижчою, ніж планував (очікування становили 100-120 тис. доларів, фактичний продаж відбувся приблизно за 74 тис. доларів). Проте це рішення повністю закрило фінансове питання і дозволило зберегти стабільність бізнесу. Інша постійна проблема — дефіцит товару. Вона виникає не через слабкий попит, а навпаки — через високі вимоги до якості та складність масштабування виробництва. Основні фактори: • складність у пошуку надійних підрядників; • дефіцит кваліфікованих кадрів; • безпекова ситуація, яка ускладнює розширення власного виробництва. Ми системно працюємо над цим напрямом: залучаємо консультантів, розширюємо команду та призначили окремого керівника, відповідального за розвиток виробничого напряму. Наприкінці минулого року також виникла управлінська криза. Існуючий менеджмент уже не справлявся з обсягом операційних задач. Рішенням стало формування нової команди спеціалістів, які допомагають добудувати повноцінний управлінський контур. Окремою системною проблемою залишається кадровий дефіцит, із яким бізнес змушений працювати постійно.

Які рішення виявилися найбільш ефективними для росту компанії?

Найбільший вплив на зростання мав перегляд управлінської оптики. Я звик орієнтуватися на цифри та аналітику, тоді як моя дружина більше покладається на інтуїцію. Перші роки я ставився до цього скептично, однак із часом зрозумів, що відчуття лідера іноді може бути не менш важливим за цифри. Без нього результати можуть бути, але вони не завжди забезпечують якісне зростання. Друга група важливих рішень — побудова інфраструктури бізнесу: • системний облік; • описані процеси; • чітка управлінська структура; • визначені ролі та відповідальність; • підключення фінансового аутсорсу; • стратегічне планування розвитку. Третій важливий фактор — стратегія постійного реінвестування. Ми значну частину коштів повертаємо в розвиток бізнесу ще до остаточного підрахунку чистого прибутку. Це дозволяє підтримувати динамічний розвиток, посилювати команду та зберігати високий темп зростання.

Яку вашу помилку ви сьогодні вважаєте найціннішим досвідом?

Одним із найцінніших уроків стало відкриття власного бару у 2019 році. Я зайшов у цей бізнес як повний власник і оформив його на своє ім’я, фактично взявши на себе всю юридичну та бухгалтерську відповідальність. На практиці це означало, що я одночасно ніс і повну операційну відповідальність. Такий підхід виявився помилковим. У результаті я понад три роки розбирався з податковими питаннями і фактично на практиці вивчив податкове законодавство України. Головний висновок із цього досвіду: у партнерських проєктах не варто брати всю відповідальність на себе. Необхідно раціонально розподіляти ролі, ресурси та відповідальність. У моєму випадку правильніше було б зайти в проєкт як партнер у конкретному напрямі — наприклад, відповідати за людей, події та організацію заходів.