«Як я зберіг бізнес під час війни і побудував маркетплейс з оборотом понад 3 млрд грн» — досвід Андрія Логвіна, CEO Kasta

Хто я і чому мій досвід цінний

Я Андрій Логвін, CEO українського маркетплейсу Kasta, який за 13 років пройшов шлях від моделі flash sales до великого e-commerce маркетплейсу з обігом понад 3 млрд гривень у 2024 році. Ми — одна з небагатьох українських інтернет-компаній, що народилися після 2010 року та вижили на складному ринку. Kasta — це команда близько 450 людей, серед яких 30 топ-менеджерів і «міні-CEO», які керують ключовими категоріями товарів, продуктами та проєктами.

Під час війни ми втратили близько 99% продажів через традиційні канали, але змогли перебудувати бізнес-модель, розвинути унікальну програму лояльності та запустити продукти на стику e-commerce і фінтеху. Цей досвід корисний кожному, хто хоче не просто вижити в кризі, а збудувати швидкозростаючу компанію.

Юзкейс 1: Виживання і перезапуск бізнесу під час війни

Було

У лютому 2022 року 85% наших продажів проходило через великий склад біля Києва. Військові дії заблокували логістику: склад згорів, постачальники відмовлялися працювати, замовлення фактично припинилися. Відсутність нормальної доставки та зрив ланцюгів постачання штовхали бізнес до краху. Тоді я навіть підготував фінальний лист співробітникам — здавалося, що це кінець.

Як вирішили

Ми прийняли рішення кардинально змінити модель. Перебудували логістику та партнерства, інтегрували фінтех-продукти, щоб залучати й утримувати клієнтів програмою лояльності з кешбеком. Відмовилися від залежності від великих складів, оптимізували роботу з постачальниками, почали глибоко аналізувати клієнтський досвід. Провели масштабну міграцію процесів і зосередилися на гнучких продуктових командах.

Технічні деталі

• Впровадили cross-border продажі — робота з іноземними постачальниками та прямі поставки.
  
  
• Інтегрували фінтех-сервіси для програм лояльності з кешбеком.
  
  
• Оптимізували логістику з Новою поштою, Укрпоштою та іншими провайдерами.
  
  
• Побудували категорійні команди («міні-CEO»), які не просто контролюють продукти, а планують і реалізують стратегії розвитку.
  
  

Результати

• У 2024 році оборот перевищив 3 млрд грн.
  
  
• Ми стали найшвидше зростаючим маркетплейсом України.
  
  
• Побили докризові рекорди в доларовому еквіваленті за замовленнями, виручкою та маржею.
  
  
• Побудували структуру з 30 топів і 7 категорійних «міні-чемпіонів» зі стратегіями та бюджетами.
  
  

Юзкейс 2: Організаційна трансформація — від 7 до 50 топ-менеджерів і міні-CEO

Було

Класична бізнес-школа вчить, що керівник має мати не більше 7–9 прямих підпорядкованих. На початку я теж цього дотримувався і делегував ключові ролі вузькому колу з 5–7 топ-менеджерів. У результаті з’являлися прошарки, зростав розрив між операційною командою і топами, зменшувався контакт CEO з реальними задачами, а швидкість прийняття рішень падала.

Як вирішили

Я почав будувати компанію як екосистему маленьких стартапів — «локальних чемпіонів», кожен із власною метою, бюджетом і повноваженнями. Топ-менеджери та міні-CEO безпосередньо керують ключовими вертикалями: закупівлі, онбординг мерчантів, програма лояльності, категорії товарів. Я збільшив кількість прямих підпорядкувань до 30–50 осіб.

Технічні деталі

• Називаємо міні-CEO «чемпіонами», які мають стратегію, ресурси та чіткі KPI.
  
  
• Регулярні двотижневі сесії синхронізації та глибинних брейнстормінгів.
  
  
• Знімаємо з «чемпіонів» адміністративні питання та бюрократію, щоб вони фокусувалися на продукті.
  
  
• Agile-планування релізів кожні 2 тижні.
  
  
• Вимагаємо від топів глибокого залучення у вирішення ключових bottleneck.
  
  

Результати

• Kasta стала гнучкішою і швидшою компанією.
  
  
• 90% часу топи приділяють розвитку продукту і клієнтського досвіду.
  
  
• Підвищилася ефективність координації команд на рівні цілей і бюджету.
  
  
• Зросла ініціативність і відповідальність «локальних чемпіонів».
  
  

Юзкейс 3: Нова культура — принципи відкритого й чесного фідбеку

Було

Класична ідея 1-on-1 зустрічей (ван-ван) для обговорення особистих питань та проблем призводила до накопичення негативу, культури толерантності до слабких результатів і відсутності конструктивних рішень.

Як вирішили

Ми впровадили жорсткі правила відкритого, точного і конструктивного фідбеку без переходу на особистості. Відмовилися від довгих ван-ванів — натомість проводимо регулярні зустрічі з конкретною метою: аналіз виконання планів, результатів і ключових проблем.

Технічні деталі

• Формуємо середовище, де кожен дає та приймає чесний фідбек.
  
  
• Фокус лише на предметність: бюджет, дедлайни, відповідальні.
  
  
• Забороняємо розмивання відповідальності та психологічні «реабілітації».
  
  
• Формуємо солідарну відповідальність і меритократичну культуру.
  
  
• Пояснюємо: єдина мета фідбеку — розвиток і корекція.
  
  

Результати

• Зріс рівень довіри в команді.
  
  
• Покращилася продуктивність і якість виконання стратегій.
  
  
• Значно зменшилися витрати часу на неефективні менеджмент-зустрічі.
  
  
• Сформувалася культура, у якій не прийнято замовчувати проблеми.
  
  

Покрокова інструкція: як повторити цей кейс у своєму бізнесі

1. Оціни структуру менеджменту: скільки у тебе топів, кому вони підпорядковуються, чи реально делегують.
   
   
2. Визнач «локальних чемпіонів» — менеджерів, яким можна передати відповідальність за продукти/напрями з бюджетами і метою.
   
   
3. Перебудуй модель комунікації так, щоб CEO 80% часу працював із продуктом.
   
   
4. Впровадь двотижневі сесії синхронізації з ключовими менеджерами, фокусуючи їх на метриках та bottleneck.
   
   
5. Прибери зайві ван-вани та бюрократію — вимагай відкритого, чесного і конструктивного фідбеку.
   
   
6. Створюй культуру меритократії: оцінюй за результатами, уникай персональних образ, формуй спільну відповідальність.
   
   
7. Підтримуй сильну мотивацію: амбітна загальна ціль (наприклад, «ми будуємо найкращий маркетплейс України»), експертна команда, культура навчання.
   
   
8. Залучай фінтех-продукти та гнучку логістику для зниження залежності від зовнішніх факторів.
   
   
9. Регулярно аналізуй катастрофічні ризики і адаптуй бізнес-модель під реальні виклики (війна, криза тощо).
   
   
10. Роби ставку на швидкість — релізи продуктів і змін кожні 2 тижні, а не через місяці чи роки.
    
    

Підсумок

Війна забрала у нас 99% доходів, але змусила мислити і діяти інакше. Я переконався, що класичні бізнес-моделі та стратегії не працюють у кризах. Гнучкість, продуктова експертиза CEO та якісний відкритий фідбек — ключі до виживання.

Ми пройшли шлях від стартапу з 7 топ-менеджерами до екосистеми з 30 «міні-CEO» і річними оборотами у мільярди гривень, зберігаючи швидкість і прозорість. Важливо створювати автономні продуктові команди, мотивовані амбітною ціллю, та забезпечувати швидкий цикл зворотного зв’язку.

Головне, що я зрозумів: обмеження часто існують лише у наших головах. Нам потрібні великі цілі, енергія та команда, здатна створювати локальних чемпіонів і будувати сильну Україну.

‍

Статтю створено на основі виступу Андрія Логвіна на Великій Зустрічі YBC 23.01.2025.